Zpětná vazba od konkrétních lidí

Asi neexistuje období (ekonomická krize či konjunktura), kdy by společnosti neusilovali o nové kvalitní zaměstnance. Zejména ty, o které je na trhu nouze neustále: obchodníky a techniky. Jak upozorňuje Lucie Spáčilová, ředitelka personální poradenské společnosti Performia, firmy by měly věnovat pozornost svým nejlepším pracovníkům. Jinak o ně mohou přijít. „Obvykle se totiž firmy věnují problémovým zaměstnancům, kteří ale firmě příliš produktivní práce nepřinášejí. Ti produktivní, tahouni firmy, se proto mohou začít rozhlížet na trhu práce po jiných pracovních příležitostech a z důvodu demotivace firmy odejít,“ říká Spáčilová.

„Pokud ale má firma dlouhodobě a dobře nastavený systém hodnocení zaměstnanců i manažerů, který bývá svázaný se systémem motivace a odměňování, nemusí o nejlepší pracovníky přijít,“ tvrdí Alena Sehnalová, psycholožka práce ze společnosti A. Sense a zdůrazňuje, že v takovém případě je velmi důležité, aby i manažeři procházeli systémem hodnocení a získávali zpětnou vazbu od svých nadřízených, kolegů a podřízených, dodavatelů a zákazníků. Takovou zpětnou vazbu poskytuje tzv. třistašedesátka neboli 360 stupňová zpětná vazba.

Hodnocení lidí i manažerů je základ

Podle ředitelky ACE Consulting, Nadi Štullerové, uplynulé roky mnohé firmy využily k tomu, aby zaváděly efektivnější modely hodnocení a rozvoje zaměstnanců. Hodnoticí pohovor se většinou podobá dialogu a manažeři se naučili při hodnocení s podřízenými nastavovat konkrétní a měřitelné cíle. Na řadu nyní mnohem více než na začátku tisíciletí přichází další nástroj, který má manažerům pomoci zlepšit jejich styl řízení a vedení lidí – hodnocení zvané 360° zpětná vazba.

„Myslím, že v současné době už systémy hodnocení zaměstnanců mají zvláště ve velkých firmách zavedené a používají je jako standardní nástroj. To vnímám jako velký posun oproti letům předchozím. Samozřejmě že průběžně se vždy po určité době systémy hodnocení ve firmách mění a vylepšují, aby byly efektivnější, protože si společnosti uvědomují, že pokud se hodnocení dělá opravdu pořádně, je to velice cenný nástroj pro motivaci a rozvoj lidí. Problémem, na který někdy v praxi narážíme, je, že manažeři mnohdy si neumí udělat na hodnocení čas a pak bývá hodnocení stále ještě formální záležitostí,“ říká Naďa Štullerová, ředitelka společnosti ACE Consulting, která se systémy hodnocení, motivace a rozvoje ve firmách zabývá.

Co je hodnocení 360°

Podstata hodnocení 360°spočívá v tom, že manažer dostává zpětnou vazbu na svou práci a své chování od konkrétních lidí. Dozvídá se, jak ho vnímají kolegové, nadřízení, podřízení, klienti. „Navíc je součásti třistašedesátky i jeho sebehodnocení. Někdy může být výsledek pro manažera nepříjemným překvapením, studenou sprchou, protože sebehodnocení a zpětná vazba od ostatních se mohou velmi výrazně lišit od toho, jak sebe a výsledky své práce vnímá on sám. Smyslem třistašedesátky je získat informace o slabých a silných stránkách manažera a naplánovat jeho další rozvoj,“ říká Štullerová.

Tak se např. sledují obchodní dovednosti, manažerské kompetence, strategické myšlení, prozákaznická orientace, zaměření na jeho vlastní rozvoj atd. A v těchto oblastech hodnotí manažer sám sebe, hodnotí ho jeho podřízení, nadřízení, kolegové – tedy interní, ale i externí zákazníci.

„Naše společnost používá pro třistašedesátku dotazník, který vychází z dánského know-how a zahrnuje 14 okruhů, firma si dle svých priorit vybere třeba jen několik z nich.

Výsledky hodnocení všech skupin, které manažera hodnotí, by měly být srovnatelné, proto se při zpracování dotazníku využívá grafického a číselného vyjádření, aby manažer např. jasně viděl, jak na tom je v sebehodnocení, jestli ho lépe hodnotí podřízení nebo kolegové či nadřízení nebo zákazníci,“ uvádí Štullerová.

Důležité při realizaci 360° zpětné vazby je, aby byla objektivní, to znamená získat co nejvíce údajů od více lidí, aby hodnocení nebylo názorem jen jednoho člověka. „Podle našich zkušeností je důležité, aby v každé skupině, která manažera hodnotí, byli aspoň tři zástupci. Hodnotitelé vyplňují dotazník a hodnotí manažera v daných oblastech na škále 1-5, příp. 1-6. Velmi důležité jsou vlastní komentáře a poznámky k dané oblasti.

Z údajů a grafů pak vyplyne závěrečné hodnocení, na němž je postaven rozvojový plán, který je předáván koučovacím rozhovorem.