„Vymyslíme pár otázek pro zaměstnance a uděláme z toho průměry, to přeci není problém.“

„Zeptáme se, co trápí naše zaměstnance, co by se jim líbilo, co by chtěli za benefity a bude.“

„A taky se zeptáme na to, jak vidí své nadřízené, to jen tak opatrně, ale pak si z toho vytáhneme, kdo je dobrý šéf a kdo ne.“

Přijde Vám to málo pravděpodobné, možná až přehnané, že by to mohla být realita? Bohužel je smutnou pravdou a částečně s podivem, že podstata těchto vět, že si průzkum můžeme udělat sami a nepotřebujeme k tomu nikoho dalšího, napadá ve firmách leckoho a taky to leckdo udělá.

Udělat kvalitní a metodologicky robustní průzkum však není jen tak a stačí pár nenápadných chyb a výsledek může být fiasko.

Proč vlastně takový průzkum spokojenosti dělat? Z množství výzkumů můžeme připomenout hodnotnou metaanalýzu společnosti Gallup, která ověřila, že pravděpodobnost dosažení úspěchu a dobrých ekonomických výsledků roste, jsou-li zaměstnanci spokojení a loajální. Mnohé firmy si už uvědomují, že motivovanost a spokojenost zaměstnanců má výrazný vliv na výsledky společnosti – na nízkou fluktuaci, bezpečnost práce, profitabilitu, na vztah k zákazníkům i vztahy uvnitř firmy (The Gallup Organization, 2002).

Kde se tedy dělají největší chyby?

1. Cíl průzkumu

Nevíme, co je vlastně cílem celého průzkumu. Chceme se jen dozvědět názory zaměstnanců a nic víc? Nebo chceme pomoci s nástavním lepší atmosféry? Zajímají nás názory na další rozvoj firmy, chceme nastavit jinak benefity, chceme porovnat spokojenost s výsledky jiných firem? Jednoznačné nastavení SMART cíle průzkumu je základní kámen.

2. Následné kroky

Někdy méně nebo vůbec nedomýšlíme další kroky. Je důležité si uvědomit i to, co budeme dělat s konkrétními výsledku výzkumu. Je to, co jsme zjistili vůbec v našich silách měnit a případně alespoň otevřeně komunikovat zaměstnancům? Na výslednou spolupráci a pokračující motivaci zaměstnanců má také vliv to, že vidí, že jejich názory jsou vyposlechnuty a skutečně se jimi někdo zaobírá. Ne vždy to je ale samozřejmě snadné, mohou pak nastat různé situace.

• Vedení firmy ví, že je nespokojenost se směnovostí a nedostatkem personálu a zaměstnanci to výrazně potvrdí v zaměstnaneckém průzkumu. Co bude dál?
• Jedno oddělení vykazuje špatné výsledky. V průzkumu se ukáže, že je zde výrazná nespokojenost, nízká motivovanost, nespokojenost s nadřízeným, s přetížeností, vztahy mezi lidmi. Tušili jsme to, nyní je to černé na bílém, dokonce ještě horší, než jsme si připouštěli. Umíme to řešit?

S takovými příklady se setkáváme často. A navíc třeba, máme finance na novou jídelnu? Je možné zavést klimatizaci do závodu? Můžeme udělat školení manažerských dovedností, když jsou nespokojeni se svými vedoucími? Můžeme zavést flexibilní pracovní dobu? Dát benefity do platů?

3. Množství dat

Chceme toho zjistit hodně z mnoha oblastí, ale nakonec nevíme, co je to nejdůležitější a odkud začít. Doporučujeme v otázkách preferovat to, co opravdu můžeme změnit anebo jasně vysvětlit proč, to změnit nejde. Jinak uslyšíme: „Proč se nás na to ptali, když už dopředu věděli, že na to nejsou peníze, centrála to nepovolí apod.“

A příště riskujeme, že návratnost v průzkumu bude sotva poloviční.

4. Spokojenost nebo motivovanost?

Spokojený zaměstnanec ne vždy znamená výkonný a motivovaný a loajální. Je „pouze“ spokojený. Jaké tedy položit otázky, aby jich nemuselo být moc a odpověděly na hlavní ukazatele spokojenosti ale i motivovanosti?

Velmi dobře funguje na tuto oblast standardizovaný faktorový dotazník, zaměřen na 12 faktorových otázek vztahujících se ke spokojenosti, ale zároveň k výkonnosti zaměstnanců. Jedná se o otázky vyvinuté na základě dlouhodobých průzkumů. Z mnoha různých otázek byly faktorovou analýzou vybrány ty, které mají nejvyšší hodnotu vztahující se ke spokojenosti a motivaci zaměstnanců.

5. Škála

1-5 nebo 1-6 či 1-10? Nebo jen ano ne? Z praxe se nám potvrzuje, že lichá škála dává prostor pro nadúžívání středové hodnoty; škála do 10 je příliš široká a zbytečně drobí výsledky. Pouhá odpověď ano ne bývá málo výtěžná.

6. Statistické zpracování

Průměry jsou fajn a dá se z nich leccos vysoudit.  Ale kolik respondentů dává nejvyšší a kolik nejnižší hodnocení, nám ukážou pouze četnosti, které jsou v tomto případě mnohem více vypovídající. Ukáží nám rozložení výsledků, kritické body i rozporuplná místa.

Statistická významnost je zase důležitá proto, abychom věděli, jak hodně je potřeba se zabývat tím nebo oním výsledkem při porovnávání.

7. Anonymita

Často dostáváme zadání, že potřebujeme vědět, jak odpovídají manažeři, zaměstnanci, oddělení financí, výroba, ženy či muži, věková skupina mileniálů atp.

A pak se stane, že když všechna tato dělicí kritéria někdo poctivě vyplní, zjistí, že je vlastně docela dobře identifikovatelný a že tedy jeho odpovědi jsou prokazatelné a každý ví, že to psal dotyčný člověk. Budou pak zaměstnanci skutečně otevření a třeba i kritičtí, když odhalí tuto slabinu výzkumu?

Další otázkou důležitou pro zachování důvěrnost je samotné vyplnění – konkrétní emailová adresa zaměstnance nebo vyplnění dotazníku „tužka – papír“, které vybírá nadřízený?

Těch chyb bychom našli určitě i více, ale ty důležité, které vyplývají z našich zkušeností, jsme se Vám pokusili nastínit, abyste si na ně dali pozor. Pokud se rozhodneme realizovat zaměstnanecký průzkum spokojenosti, měli bychom doopravdy zvážit, co z toho získá firma/vedení versus co to přinese zaměstnancům. Profesionálně zvažme, jak a s kým budeme průzkum realizovat. Nezapomeňme také na důležitý fakt, že nakládáme s důvěrou svých zaměstnanců a s jejich očekáváním do budoucna. A to je doopravdy hodně!