Proto to zkusím jinak: budu normální (asertivní) dospělý.Který ví, co
dělá a unese si následky. Připravuji se dlouho na ten rozhovor. Asertivní je jasně
sdělit, že nemohu článek napsat. Není nutné v asertivitě zdůvodňovat proč,
ale je to slušné. A proto třeba takhle?
„Ano, rozumím tomu, že je to pro vás nepříjemné, ale tentokrát mi to doopravdy nevyjde.“
„Chápu vaši nelibost, ale tentokrát to doopravdy nestihnu,“
„Je mi jasné, že je to pro vás nepříjemná situace, mrzí mne to, ale opravdu to nejde.“
„Vím, že jsem vám způsobila problémy, je mi to opravdu líto, ale tentokrát to prostě nejde. „
K asertivním dovednostem patří schopnost říci „ne“. Je možné opravdu stát na svém, v případě, že proto mám své vlastní a velmi důležité důvody, ale je potřeba to říci jasně, bez manipulace, bez afektu, prostě to opravdu tentokrát nejde. V tomto případě je však nutné uvědomit si všechny důsledky, které z toho vyplývají a jako dospělý člověk s nimi také počítat:
Musím vědět, že doopravdy chci říci „ne“. Vím, že je to pro mě důležité, chráním sebe, své soukromí, své zdraví, čas pro sebe. Něco, co je velmi důležité.
Říkám „ne“ úkolu, požadavku, nároku, ale ne člověku, ne osobě, která je s tím spjatá.
Chápu, že pro druhého je to nepříjemné, že pro něj to znamená komplikace, umím vyjádřit pochopení pro jeho rozladu, zlobu, rozumím tomu, že má právo se zlobit…
Trvám na svém „ne“ vlídně, s pochopením druhého.
Nabídnu kompromis, pokud je to možné a posunutí termínu, zkrácení… „Můžete mi přidat ještě 2 dny?“ „Mohu ho napsat do pátku,“ „Určitě to téma zpracuji do příštího vydání…“
Chápu velmi dobře, že se to druhé straně nelíbí, ale já
mám své vážené důvody, které mě nutí k tomu, abych to řešila takto. Zdá se
vám to příliš? Nemluvíme o tom, že je někdo lajdák, kdo neplní své sliby, že se
někdo takto vymlouvá stále, ale mluvíme o tom, že se někdy může stát, že to
prostě nejde.
Asertivita
není lék na nespolehlivost, na výmluvy a neplnění slibů. Asertivita neřeší time
management, ani etiku, charakter, ale dává návod na způsob jednání, vyjasnění
si stanovisek a nacházení řešení. Je o komunikaci. O zdravém
dospělém jednání, které dává prostor nám i druhým.
Kolika lidem by se lépe žilo, a
to nejen v rámci Covid
období:
kdyby uměli říci „ne“, aby se vyhnuli přetížení, únavě nebo i syndromu vyhoření a zároveň si zachovali odpovídající vztahy s kolegy, s rodinou.
kdyby si uměli říci o potřebnou pomoc od partnera, kamaráda, požádat o laskavost i když riskují odmítnutí, druhý nemusí vyhovět …
Kolik rodinných vztahů by bylo upřímnějších:
kdybychom dokázali jasně a s pochopením druhého otevřeně říci „NE“ a nespoléhali jsme na to, že to musí pochopit, vidět, že je to jasné.
kdyby uměli přijmout pomoc, radu, podporu.
Kolik dětí by bylo
ukázněnějších, kdybychom jim uměli jasně a pevně říci, že toto nejde a zkusili nabídnout
kompromis.
Asertivitu nelze chápat jako
cvičení „taktických manévrů“ na druhého člověka. Skutečný význam má jako součást
zdravého, čistého, přímého jednání. Není tedy „cestou vítězství“ za každou
cenu, ale měla by být významnou „cestou ke kooperaci v mezilidských vztazích.“
Každý člověk by měl mít asertivní dovednosti zahrnuty ve svém inventáři
sociálních dovedností.
A jak to dopadlo se mnou a s mým
článkem? Byla to kritika a kritika, a jak na ni? O tom příště.
Nedávno mě šéfredaktorka jednoho
časopisu požádala o článek na téma „Covid, stres a asertivita“ nebo „Sociální
půst a asertivita “ a dodala, že slyšela, že ne vždy se hodí asertivitu používat.
Moje první odpověď byla „asertivita se hodí, je to vždy velmi dobrá varianta
komunikace, která otevírá možnost jasně sdělit svůj názor s respektem
k názoru druhých lidí“. Téma mě zaujalo a článek jsem přislíbila. Času na
něj bylo dost.
A jak se asertivita a neasertivita
projevuje v době Covidu? V době, kdy komunikujeme hlavně online, kdy
už toho všeho máme tak nějak dost a narůstá v nás pocit frustrace úplně ze
všeho? Kdy by se asi tak nejvíce hodilo umět otevřeně komunikovat? S respektem
k druhým říci, co vlastně potřebujeme? Ihned by nám bylo lépe. Také vyjádřit,
co chceme, umět si říci o pomoc, umět také říci „ne“, když je toho hodně…
A to všechno je vlastně o asertivitě…Článek jsem měla v hlavě, ještě ho
ale napsat.
Ale znáte to, pak přišly jiné
povinnosti, onemocněla kolegyně, doma bylo nutné vyřešit některé dlouhodobé
věci, také odjet po dlouhé době za rodiči a ukazovalo se, že děti potřebují
také svůj čas a že článek napsat bude nad mé normální lidské síly.
Taky Vám to něco připomíná? Něco,
co jste slíbili a pak? …pak jste se trápili, jak to dát do pořádku?
A tak jsem si řekla, píšeš o asertivitě,
tak to prostě asertivně zrušíš, prostě to odřekneš. Odkládala jsem toto
nepříjemné sdělení, zvedala jsem telefon a zase ho pokládala, psala maily a
zase je mazala a čas mezitím letěl.
A v hlavě mě letěly přesně ty tři varianty, které má asertivita tak ráda, a o které se opírá, když nám ukazuje, jak vlastně jednáme, jaké scénáře si připravujeme:
Budu hodná (submisivní) holka / hodný kluk
Přeci to
nemohu zrušit, co by si pomysleli, musím to zvládnout. Submisivně se polituji, sáhnu po hrnku kávy a
budu se trápit v noci nad článkem, jen proto, abych vyhověla, budu na sebe mít
vztek, že mne zase všichni využívají, nikdo mě nechce pochopit. Ráno budu na
hranici sil, nepříjemná, protivná na ty, co za to vůbec nemohou.
Budu zlý (agresivní) kluk / holka
Anebo nic
nenapíšu a budu se tvářit, že jsme zapomněla, vypnu mobil, ať si myslí, co
chtějí.
Pokud budou
mít nějaké poznámky, tak se s nimi nebudu bavit. Musí přece pochopit zaměstnanou
ženu s mnoha povinnostmi…. Pokud to nepochopili, je to jejich věc, příště,
ať si udělají rezervu na jiný článek, který mohou zařadit. Mohu jim ještě říci,
že prostě nemají pochopení a určitě plno dalších peprných slov.
Touto komunikací bych asi dosáhla svého, prostě bych článek nenapsala a měla bych klid. Ale co dál, jakmile by opominulo první napětí? Zbyl by z toho určitě špatný pocit. A co by bylo na druhé straně? Rozčarování, určitě by to byla poslední možnost spolupracovat, neslo by se něco o nespolehlivosti, vulgárnosti, namyšlenost.
Agresivní jednání si můžeme dovolit, ale musíme počítat s tím, že moc toho neřeší. Můžeme si ho dovolit tam, kde jsme jednou, kam se nevrátíme, kdy víme, že naše rozhořčení je oprávněné (špatně opravené auto, nevyčištěné šaty apod.) ale má vždy za následek zvýšení naší hladiny adrenalinu, nepříjemné pocity na obou stranách, zlobu, ventil všem nepříjemným emocím. Pozor, ironie je také způsob agresivního chování.
V tomto článku bychom se rádi podělili o zkušenosti i dobrou praxi o tom, jak co nejefektivněji vybírat zaměstnance. Zaměříme se na to, jak být co nejúspěšnější v obsazování nových pozic, ale zároveň s důrazem na to, aby i nový zaměstnanec byl na novém místě spokojený a fungoval dlouhodobě, což je, věříme, přání mnohých z nás.
Vycizelovaná náplň práce – Na samém počátku je nezbytná příprava. Je třeba si zcela konkrétně odpovědět na otázky po náplni práce – zkuste ji třeba cvičně doma popsat někomu zcela mimo obor. Uvidíte, jestli pozici skutečně rozumíte. Důležité jsou i informace o struktuře ve společnosti, jak vypadá tým, kdo je nadřízený i kolegové. Vedle stránky lidské se díváme i po pracovním prostředí samotném – setkáváme se s otázkami, jak hlučná či prašná je daná výroba, je v blízkosti zastávka MHD nebo jestli může být v kanceláři pes? Upřesňujte – čím konkrétněji, tím lépe.
Osobnostní ladění – V této době již nebývá výjimkou, že tzv. soft skills a osobnostní ladění daného člověka převažuje nad jeho technickými dovednostmi. Je skvělé, že osvícené firmy začínají přizpůsobovat pracovní pozice danému člověku. Trendem je najímat pro potenciál, nikoli mermomocí naroubovat někoho do škatule vypsaných požadavků. Při výběrovém řízení je tedy důležité klást si otázky po tom, jaká osobnost by ideálně zapadla do týmu nebo k osobnosti šéfa, proč předchozí pracovník odešel, případně jaké osobnostní vlastnosti by měl člověk mít, aby na dané pozici byl úspěšný – a nespokojte se s otřepaným „proaktivním přístupem“ a „týmovým hráčem“. Co třeba místo toho – musí umět v pondělí rozesmát tým nebo zjistit rychle detaily projektu na dálku od lidí, které nikdy neviděl?
Firemní mravy – Jiný kraj, jiný mrav? Toto rčení by se dalo lehce parafrázovat na firemní kulturu. Každá společnost funguje trochu jinak, má svá psaná i nepsaná pravidla, která je potřeba znát a respektovat. Má společnost plochou strukturu, kde sedí šéf v otevřené kanceláři, všichni si tykají a večer chodí na pivo nebo se ve společnosti hledí na správné oslovování tituly a profesionalitu od korespondence po oblečení? Každému taky sedí něco jiného a je také na zručnosti každého recruitera či recruiterky, aby si dokázali dosadit daného kandidáta do konkrétní firemní kultury a dobře zvážit, zdali mu bude sedět.
Sourcing – Dobrý recruiter nebo recruiterka se vyzná v aktuální situaci na pracovním trhu. Zná desítky personálních serverů, včetně jejich specifikace a efektivity – co funguje na jakou pozici. Vedle personálních serverů jsou zásadním zdrojem i sociální sítě, kde je opět nepřeberné množství dle konkrétní specializace pozice. Nevynechávejme ani „off-lineové“ kanály, které jsou při některých pozicích nepostradatelné.
Včera bylo pozdě – Ať chceme, nebo ne, rychlost výběru je stále zásadním faktorem. Neobsazené místo je z ekonomického hlediska nevýhodné, případně často se můžeme potkat s tlakem na čas kvůli odcházejícímu předchůdci a požadavku na včasné zaučení. Profesionální partneři jsou schopni dostát i občas „šibeničním deadlinům“, například nalézt kandidáta do týdne. Nesmíme zapomínat ani na stranu kandidátů, pro které je rychlost jednání v rámci daného výběrového řízení také rozhodující.
Profesionální vizitka – Profesionální chování na straně toho, kdo pozici vybírá, se sice může zdát pro mnohé samozřejmostí, nicméně považujeme i tak za důležité jej zmínit, protože právě onen první kontakt je pomyslnou vizitkou dalšího postupu. V praxi může znamenat podávat přesné a, jak jen to jde, úplné informace, popisovat skutečnou situaci či výzvy ve firmě, i když se týkají třeba méně příjemných věcí. Kandidáti to vždy ocení více, než zastírání či stavění vzdušných zámků. Dávání zpětné vazby za každých okolností a dodržování dohod nesmějí chybět.
Míč na straně kandidáta – Dříve byla strana zaměstnavatele ta hlavní, tedy zaměstnavatel byl ten, kdo si vybíral. V posledních několika letech je však situace zcela obrácená (což bohužel stále některé tradiční postoje k recruitmentu ve firmách nereflektují). V době nedostatku kvalitních kandidátů a relativně zaplněného trhu, kdy většina lidí jsou tzv. pasivní kandidáti (s drobnou korekcí v době covidové, byť specifická data ještě situaci upřesní), si vybírají hlavně kandidáti a miska vah se převrátila na stranu budoucích zaměstnanců. Proto se nám dobře osvědčuje kandidáty nepřemlouvat, nechat zcela volný prostor, vést partnerskou debatu a finální rozhodnutí nechat na nich (samozřejmě máme-li posvěcení od klienta). Díky tomu ověříme skutečnou motivaci kandidáta a maximálně se přiblížíme pravděpodobnosti, že v novém zaměstnání bude spokojen, ale zároveň i déle vydrží, co je zase hlavní zájem zadavatele. Win-win.
V průběhu nouzového stavu v březnu 2020 jsme nabízeli našim klientům pro jejich zaměstnance bezplatnou linku pro pomoc v krizi. Péče o duševní zdraví je však důležitá v každém období, a proto chceme navázat na tuto dobrou zkušenost a nabídnout vám dlouhodobý komplexní program – EAP.
Employee Assistance Program (EAP) je služba terciární prevence určená zaměstnavatelům, kteří chtějí svým zaměstnancům nabídnout možnost pečovat o své duševní zdraví a tím posilovat jejich výkonnost a spokojenost v práci. Zaměstnavatelům přináší Employee Assistance Program prokazatelné snížení nákladů[1]a zvýšení produktivity práce a výkonnosti organizace.Je efektivním spojením mezi výkonným vedením a zaměstnanci ve věcech týkajících se well-beingu a work–life balance zaměstnanců, je benefitem pro zaměstnance.
Proč realizovat tuto službu?
Zaměstnanci, kteří se potýkají s nějakými osobními problémy se často hůře soustředí, jsou rozptýlení, bez nálady, což se logicky projevuje i na jejich pracovním výkonu. I když jsou reálně v práci, v myšlenkách se vracejí ke svým záležitostem a často je pro ně velmi náročné soustředit se na pracovní úkoly.Nepozornost narušuje nejen pracovní výkon, ale zvyšuje riziko úrazů a následně i pracovní neschopnosti [2].
Dlouhodobý stres se projevuje únavou, oslabenou imunitou, ale může dojít až k syndromu vyhoření a s ním spojené zvýšené chronické nemocnosti. Nespokojenost, dlouhodobé profesní a osobní problémy často vyúsťují v odchody klíčových pracovníků, vedou ke zvýšené fluktuaci. Employee Assistance Program dokáže takovýmto situacím efektivně předcházet a omezit tak náklady, které mohou vznikat jejich vlivem.Mít spokojené zaměstnance je v dnešní době pro firmu stěžejní. Spokojený a na práci soustředěný zaměstnanec je mnohem produktivnější i loajálnější.
flexibilita a potřeby měnícího se pracovního prostředí;
pracovní výkon týmů;
kooperace pracovních skupin a řešení problémů uvnitř (aklimatizace, absence, diskriminace, mobbing, šikana apod.);
hodnocení a zpětná vazba.
Problematika organizace:
udržení klíčových zaměstnanců v plné produktivitě;
zdůraznění péče o blaho zaměstnanců jakožto zavazující hodnotu;
možnost profesionálního řešení osobních problémů ovlivňujících výkon;
efektivně úspora náklady na zdravotní péči (ROI);
vnímání změn a firemní politiky zaměstnanci.
Jak vnímají tuto službu zaměstnanci?
Tuto službu zaměstnanci využívají tehdy, ocitnou-li se v nějaké náročné životní situaci, ve které potřebují podat pomocnou ruku. Je to podpora ve chvílích, kdy cítí nespokojenost v některé složce svého života. Někdy chtějí poradit, jak některé situace zvládat snáze a efektivněji a dosáhnout tak větší spokojenosti a vyrovnanosti v práci i osobním životě. Jindy zase potřebují sdílet své pocity a myšlenky s někým „zvenku“, kdo je bude přijímat otevřeně, bez hodnocení či nároků.
Ne vždy mají čas a chuť hledat odborníka, často ani nevědí, na koho se obrátit a spolupráce s psychologem je v mnoha případech brána jako určité selhání či může být stále tabuizována. Nejčastěji službu využívají zaměstnanci, kteří se nacházejí dlouhodobě v náročném nebo stresovém prostředí, ale i zaměstnanci, kteří se dostali momentálně do náročné situace a potřebují se v ní rychle zorientovat.
Nejdůležitější je pro všechny naprostá diskrétnost. Zaměstnanec musí mít jistotu, že všechno, co je sděleno, zůstane soukromou záležitostí. Informace jsou naprosto důvěrné.
Co nesmí chybět na straně zaměstnavatele?
Důležitá je komunikace o službě všemi firemními kanály. Je důležité zdůraznit, že jde o benefit pro zaměstnance, který je zcela diskrétní, v celé šíři poradenství a je bezplatný.
Nezastupitelná je dobře nastavená – otevřená a upřímná – vnitrofiremní komunikace, která vychází z vedení společnosti, ale vyžaduje součinnost všech oddělení (HR, PR, marketing, liniový management), které jednoznačně sděluje, že podpora zaměstnanců v tíživých situacích je mimořádně důležitá a jako taková je neoddělitelnou součástí principů work-life balance.
Velmi důležitá je role manažerů, kteří mají ke svým podřízeným a kolegům nejblíže. Součástí programu je naučit i manažery, aby dokázali detekovat problémy svých podřízených, vnímali změny v jejich chování a uměli citlivě upozornit a nabídnout možnou pomoc. Požádání o radu by mělo být vnímáno jako zodpovědný krok k vlastnímu životu. Považujeme za nutné zdůraznit, že jde o identifikaci zaměstnance, jehož pracovní výkon je pod úrovní standardu, nikoli za diagnostiku osobního problému.
Nakonec je nutné si uvědomit, že to, jak budou lidé ve firmě tento program vnímat a jak dobře se podaří jej implementovat do firemní DNA, může také do velké míry ovlivnit její konkrétní přínosy[4].
Na co myslet před zavedením programu?
Jedna z kritických kompetencí, které ovlivňují efektivitu celého programu, je schopnost provádět analýzy a hodnocení potřeb EAP[5].
Je důležité popsat služby, které organizace potřebuje k řešení dysfunkcí souvisejících se zaměstnanci a prací. Je užitečné nastavit postupy a nabídku programu tak, aby pokryl potřeby specifické pro danou organizaci.
Po určité době je vhodné posoudit konkrétní dopady, službu zhodnotit (ROI), sledovat a neustále přizpůsobovat potřebám.
Jak EAP probíhá a co vám můžeme garantovat?
Program je určen všem zaměstnancům společnosti. Poradenství může mít různou formu, probíhá většinou formou telefonního rozhovoru, mailové korespondence nebo osobního setkání (příp. Skype, Zoom). V širší formě se může zahnout i terapeutické sezení, skupinová práce, psychologická diagnostika apod. U komplexnějšího problému, který vyžaduje i zapojení dalších odborníků – například právníků, lékařů či finančních expertů, je možné zprostředkovat i další služby.
Přímý kontakt – Zaměstnanci kontaktují přímo na konkrétní číslo psychologovi, poradci. Píši mail na konkrétní adresu. Dostává se jim osobního a individuálního přístupu.
Rychlá reakce – Na maily a telefonáty reagujeme okamžitě v daný den. Osobní setkání nebo delší rozhovor proběhne během několika dní.
Profesionalita – Poradci jsou kvalifikovaní psychologové s dlouholetou praxí a zkušenostmi z korporátního života i dalších oblastí.
Bezpečí – Zaměstnavatel nijak nevstupuje do služby, služba je diskrétní, informace jsou důvěrné.
Flexibilita – Možnost poradenství i mimo pracovní dobu, mimo pracoviště, a i ze vzdálených míst.
[1] dolar investovaný do EAP představuje úsporu až 17 dolarů (US Departement of Labour, reported by EAP, 2000)
[2] stres u zaměstnanců způsobuje pracovní úrazovost v 85 % případů (Employee Assistance Report, 2001)
[3] Sharar, D., & Lennox, R. (2014). The workplace effects of EAP services: “pooled” results from 20 different EAPs with before and after WOS 5-item data. EASNA Research Notes, 4(1), 1-5.
[4] Chiu-Chuan et al., 2009; Attridge et al., 2010b
[5] Martins, N., & Ledimo, O. (2018). Employee Assistance Programmess: A Guide for the Sa Practitioner. Knowledge Resources Pty Limited.
„Vymyslíme pár otázek pro zaměstnance a uděláme z toho průměry, to přeci není problém.“
„Zeptáme se, co trápí naše zaměstnance, co by se jim líbilo, co by chtěli za benefity a bude.“
„A taky se zeptáme na to, jak vidí své nadřízené, to jen tak opatrně, ale pak si z toho vytáhneme, kdo je dobrý šéf a kdo ne.“
Přijde Vám to málo pravděpodobné, možná až přehnané, že by to mohla být realita? Bohužel je smutnou pravdou a částečně s podivem, že podstata těchto vět, že si průzkum můžeme udělat sami a nepotřebujeme k tomu nikoho dalšího, napadá ve firmách leckoho a taky to leckdo udělá.
Udělat kvalitní a metodologicky robustní průzkum však není jen tak a stačí pár nenápadných chyb a výsledek může být fiasko.
Proč vlastně takový průzkum spokojenosti dělat? Z množství výzkumů můžeme připomenout hodnotnou metaanalýzu společnosti Gallup, která ověřila, že pravděpodobnost dosažení úspěchu a dobrých ekonomických výsledků roste, jsou-li zaměstnanci spokojení a loajální. Mnohé firmy si už uvědomují, že motivovanost a spokojenost zaměstnanců má výrazný vliv na výsledky společnosti – na nízkou fluktuaci, bezpečnost práce, profitabilitu, na vztah k zákazníkům i vztahy uvnitř firmy (The Gallup Organization, 2002).
Kde se tedy dělají největší chyby?
Cíl průzkumu
Nevíme, co je vlastně cílem celého průzkumu. Chceme se jen dozvědět názory zaměstnanců a nic víc? Nebo chceme pomoci s nástavním lepší atmosféry? Zajímají nás názory na další rozvoj firmy, chceme nastavit jinak benefity, chceme porovnat spokojenost s výsledky jiných firem? Jednoznačné nastavení SMART cíle průzkumu je základní kámen.
Následné kroky
Někdy méně nebo vůbec nedomýšlíme další kroky. Je důležité si uvědomit i to, co budeme dělat s konkrétními výsledku výzkumu. Je to, co jsme zjistili vůbec v našich silách měnit a případně alespoň otevřeně komunikovat zaměstnancům? Na výslednou spolupráci a pokračující motivaci zaměstnanců má také vliv to, že vidí, že jejich názory jsou vyposlechnuty a skutečně se jimi někdo zaobírá. Ne vždy to je ale samozřejmě snadné, mohou pak nastat různé situace.
Vedení firmy ví, že je nespokojenost se směnovostí a nedostatkem personálu a zaměstnanci to výrazně potvrdí v zaměstnaneckém průzkumu. Co bude dál?
Jedno oddělení vykazuje špatné výsledky. V průzkumu se ukáže, že je zde výrazná nespokojenost, nízká motivovanost, nespokojenost s nadřízeným, s přetížeností, vztahy mezi lidmi. Tušili jsme to, nyní je to černé na bílém, dokonce ještě horší, než jsme si připouštěli. Umíme to řešit?
S takovými příklady se setkáváme často. A navíc třeba, máme finance na novou jídelnu? Je možné zavést klimatizaci do závodu? Můžeme udělat školení manažerských dovedností, když jsou nespokojeni se svými vedoucími? Můžeme zavést flexibilní pracovní dobu? Dát benefity do platů?
Množství dat
Chceme toho zjistit hodně z mnoha oblastí, ale nakonec nevíme, co je to nejdůležitější a odkud začít. Doporučujeme v otázkách preferovat to, co opravdu můžeme změnit anebo jasně vysvětlit proč, to změnit nejde. Jinak uslyšíme: „Proč se nás na to ptali, když už dopředu věděli, že na to nejsou peníze, centrála to nepovolí apod.“
A příště riskujeme, že návratnost v průzkumu bude sotva poloviční.
Spokojenost nebo motivovanost?
Spokojený zaměstnanec ne vždy znamená výkonný a motivovaný a loajální. Je „pouze“ spokojený. Jaké tedy položit otázky, aby jich nemuselo být moc a odpověděly na hlavní ukazatele spokojenosti ale i motivovanosti?
Velmi dobře funguje na tuto oblast standardizovaný faktorový dotazník, zaměřen na 12 faktorových otázek vztahujících se ke spokojenosti, ale zároveň k výkonnosti zaměstnanců. Jedná se o otázky vyvinuté na základě dlouhodobých průzkumů. Z mnoha různých otázek byly faktorovou analýzou vybrány ty, které mají nejvyšší hodnotu vztahující se ke spokojenosti a motivaci zaměstnanců.
Škála
1-5 nebo 1-6 či 1-10? Nebo jen ano ne? Z praxe se nám potvrzuje, že lichá škála dává prostor pro nadúžívání středové hodnoty; škála do 10 je příliš široká a zbytečně drobí výsledky. Pouhá odpověď ano ne bývá málo výtěžná.
Statistické zpracování
Průměry jsou fajn a dá se z nich leccos vysoudit. Ale kolik respondentů dává nejvyšší a kolik nejnižší hodnocení, nám ukážou pouze četnosti, které jsou v tomto případě mnohem více vypovídající. Ukáží nám rozložení výsledků, kritické body i rozporuplná místa.
Statistická významnost je zase důležitá proto, abychom věděli, jak hodně je potřeba se zabývat tím nebo oním výsledkem při porovnávání.
Anonymita
Často dostáváme zadání, že potřebujeme vědět, jak odpovídají manažeři, zaměstnanci, oddělení financí, výroba, ženy či muži, věková skupina mileniálů atp.
A pak se stane, že když všechna tato dělicí kritéria někdo poctivě vyplní, zjistí, že je vlastně docela dobře identifikovatelný a že tedy jeho odpovědi jsou prokazatelné a každý ví, že to psal dotyčný člověk. Budou pak zaměstnanci skutečně otevření a třeba i kritičtí, když odhalí tuto slabinu výzkumu?
Další otázkou důležitou pro zachování důvěrnost je samotné vyplnění – konkrétní emailová adresa zaměstnance nebo vyplnění dotazníku „tužka – papír“, které vybírá nadřízený?
Těch chyb bychom našli určitě i více, ale ty důležité, které vyplývají z našich zkušeností, jsme se Vám pokusili nastínit, abyste si na ně dali pozor. Pokud se rozhodneme realizovat zaměstnanecký průzkum spokojenosti, měli bychom doopravdy zvážit, co z toho získá firma/vedení versus co to přinese zaměstnancům. Profesionálně zvažme, jak a s kým budeme průzkum realizovat. Nezapomeňme také na důležitý fakt, že nakládáme s důvěrou svých zaměstnanců a s jejich očekáváním do budoucna. A to je doopravdy hodně!
