Prevence nudy

Program připravujte v závislosti na cílové skupině. Kromě věku, firemní kultury a dalších proměnných je dobré zmapovat znalosti účastníků, aby se nepřekrývaly s vaším obsahem. Zvlášť důležité je se pak od účastníků dozvědět jejich očekávání od vzdělávání. Ať už jdete na vzdělávání ke kadeřnici nebo na večeři, vaše očekávání má vždy zásadní vliv na finální spokojenost. Počítejte s tím, že zaměstnanci budou více či méně vědomě porovnávat dosažený výsledek s jejich očekáváním.

Představivost

Hledáte-li prvky, které by vaše školení oživily, můžete využít své zkušenosti a představivost. Vybavte si vlastní účast na školení, které se vám líbilo, a zamyslete se, proč to tak bylo. Vzpomeňte si na oblíbeného učitele a zkuste přijít na to, čím převyšoval zbylé členy učitelského sboru. Nejste-li se svými nápady spokojeni, jděte na to obráceně. Položení otázky, jak udělat vzdělávací kurz záživnější, je přece jen zaběhnutý způsob myšlení. Klaďte si namísto toho otázky typu: jaké by mělo být vzdělávání, aby vás spolehlivě unudilo? Co by mělo obsahovat? Co byste na vzdělávání nechtěli zažít?

Kryjte si záda

Nemusíte na to být sami. Práce v lektorské dvojici má hned několik výhod. Přítomnost vašeho kolegy pro vás může být příjemná, především nesedne-li vám publikum či pokud (zatím) nerealizujete školení s takovou jistotou. Kolega vám může pomoci s ledasčím – od realizace náročnějších aktivit po odpovídání na všetečné dotazy. Zároveň i interakce mezi vámi dvěma je pro diváky příjemným osvěžením. Každému z nás také sedí jiný způsob lektorské práce a s kolegou tak máte větší šanci, že pokryjete očekávání více účastníků. Dále si dopřejte opřít svůj projev o vizuální prezentace, držte se však hesla méně je více. Vyvarujte se promítání odstavců a nechte za sebou na plátně pouze schémata, obrázky, fotografie, případně text jen v několika přehledných bodech, které vám mohou být nápomocné. V očích účastníků se oblibě těší také využití videí. V bohatých archivech Youtube či TED Talks najdete materiál snad ke všem tématům, na které si vzpomenete. Nemáte-li kolegu, můžete si tak práci klidně rozdělit s laureátem Nobelovy ceny nebo někým, s kým jste si vždy tajně přáli spolupracovat.

Nechte to na účastnících

Nechat to na účastnících je oboustranně výhodné – pro ně přínosné a pro vás chvílí oddechu. Postarejte se o pestrost technik, při kterých si vyzkouší spolupráci v náhodně utvořených dvojicích, malých i velkých skupinách. Jednou z nejdůležitějších věcí je pak samotná interakce. Vyzývejte své posluchače, aby se školení účastnili aktivně. Proč vzdělávání nezačít společnou myšlenkovou mapou? S její pomocí navíc můžete navodit bezpečnou atmosféru – když účastníci uvidí, že je nehodnotíte, nebudou se pak v průběhu obávat odpovídat na vaše otázky. Pokud odpoví špatně, zkuste namísto “ne” ocenit aktivitu, zajímavou myšlenku či směr, kterým se účastník ve své odpovědi vydal a vyzvat k odpovědím i zbylé osoby (např. „to je dobrý směr uvažování, co napadá vás ostatní?“). Ptejte se sokratovsky, doveďte tím účastníky ke správné odpovědi a ponechejte jim tak aktivitu i možnost si díky ní věci lépe zapamatovat. Nebojte se jít do kontaktu s konkrétním člověkem a snažte se zapojit všechny přítomné. Pokud se někdo odmítne zúčastnit některé vámi připravené aktivity, dejte mu jinou roli (např. hlídat čas, všímat si konkrétních věcí…).

Reagujte

Je nepříjemné, pokud si připravíte program a ten neprobíhá podle vašich plánů. Stejně jako účastníci i vy máte nějaká svá očekávání, o kterých si přejete, aby byla naplněna. Přesto je potřeba reagovat na aktuální stav v místnosti. Mějte po ruce škálu aktivit pro aktivizaci zívajících účastníků. Jednotlivé techniky se snažte střídat tak, aby se jen nesedělo na židlích s tužkou v ruce. Buďte flexibilních ve všech ohledech. Jděte chvíli pracovat ven, vyhlaste pauzu dříve, odkloňte se od tématu, je-li to potřeba. Nehrajte si přitom na vedoucího a přistupujte namísto pozice autority k účastníkům partnersky. Reagujte na aktuální situaci společně, zvyšte tak spokojenost účastníků a předejte jim tím za dění díl zodpovědnosti. 

Síla emocí

Skrz emoční náboj účastníkům napomůžete si informace lépe zapamatovat a zároveň je zaujmout. Už samotná forma vašeho projevu hraje roli. Možná že i váš oblíbený učitel přednášel spíše s nadšením než z nutnosti. Nebojte se do svého programu proto zahrnout informace, které vám osobně přijdou zajímavé, umožní vám to pak mluvit s větším zaujetím. Nechte prostor humorným vsuvkám odlehčujícím atmosféru. Buďte autentičtí a jděte tak příkladem (nebojte se přiznat, že vás něčí dotaz zarazil apod.). Využijte kazuistiky a příběhy, které zpravidla zaujmou a mozek je lépe vstřebá do paměti. Také nechte účastníky si co nejvíce věcí vyzkoušet na vlastní kůži (ať už se jedná o dávání zpětné vazby kolegovi či první pomoc) nebo využijte imaginaci, pokud to realita neumožňuje. Při reflexích realizovaných technik se také snažte dotknout emocí otázkami (co se líbilo nejvíce, co bylo překvapující apod.).

Další tipy na závěr

Pokud věnujete čas na přípravu zajímavého programu, účastníkům bude nejen užitečný, ale budou na něj i rádi vzpomínat a dávat kladné reference. Originalitu do něj můžete vnést různými dalšími způsoby, než které byly výše popsány. Přidejte gamifikační prvky, schránku na anonymní dotazy nebo různé způsoby odměňování po aktivitách – může jím být ocenění, možnost si něco zajímavého vyzkoušet i občerstvení podávané po odvedení potřebné práce. Nebo vás možná během přestávky při pohledu na osoby zírající do chytrých telefonů napadne využít je k hlasování, tipování statistik či čemukoliv jinému a výsledky bezprostředně promítat na plátno.

 Držíme vám palce k využití všech nebo alespoň většiny uvedených technik, aby vaše školení byla nejen obsahově plná nových poznatků ale také výborným zážitkem se získáním i konkrétních dovedností, důležitých pro úspěšnost v další práci.

Měření efektivity školení je jedna z činností, o které nikdo s jistotou neřekne, jak by se měla provést se stoprocentní správností. O to spíše by jí měla být věnována pozornost, zvlášť vezmeme-li v úvahu, že právě vzdělaní zaměstnanci jsou tou největší možnou hodnotou organizace. Jejich školení lze tedy jistě považovat za dobrou investici, a to zvláště dokážeme-li změřit jeho přínos.

Jak začít?

Vše začíná již samotným zaměřením vzdělávání. Je rozdíl mezi katalogovým školením, které se uskuteční jen v důsledku investice přebytečných zdrojů organizace; a školením, kde je vše důkladně naplánováno s důrazem na individualitu organizace, týmu i jeho jednotlivých členů.

Představme si situaci, kdy je firma nakloněna změnám plynoucím z rozvoje zaměstnanců, samotné vzdělávání proběhne v souladu s firemní kulturou a je kvalitně zacílené na znalosti (dovednosti, postoje, hodnoty) zaměstnanců, které jsou pro výkon v jejich práci potřebné. Důkladně byla provedena analýza vzdělávacích potřeb (koho vzdělávat, v čem, jak, za kolik apod.). Tyto optimální podmínky by poté měly vést k otázce, co je cílem školení. Cíle jsou důležité nejen pro realizaci vzdělávání, ale také pro jeho následnou evaluaci. Metoda SMART, zlatý standard ve stanovování cílů.

V samotném měření bychom se poté měli soustředit jen na zjištění efektivity toho, na co jsme cílili. Pokud jsme se věnovali vyjednávacím schopnostem zaměstnance a on se zlepšil v time-managementu, přirozeně bychom to neměli do analýzy zahrnout. Naopak bychom se neměli vyhýbat analýze i těch součástí tréninku, které se ukázaly jako bezvýsledné.

Využití modelu jako odrazového můstku

Mezi klasiku na poli evaluace můžeme řadit Kirkpatrickův model. Oblibě se těší především pro svou komplexnost, ovšem jako u každého modelu při jeho použití musíme počítat s jistým zjednodušením. Mimo jiné je třeba si při práci s ním dát pozor na důkladné stanovení cílů a časové naplánování (např. využitím Ganttova diagramu).

Tento model má čtyři úrovně. První z nich je samotná spokojenost zaměstnanců s daným vzděláváním. S myšlenkou toho, že účastníkovi se musí především vzdělávání líbit, můžeme vytvořit jednoduchý anonymní dotazník, který nám tuto informaci prozradí. Uchopit jej lze kvantitativně (stupnice) i kvalitativně (otevřené otázky), v papírové formě i online. Nespokojenost s tréninkem rapidně snižuje motivaci účastníků přenést nově nabyté dovednosti do praxe. Samotná pozitivní odezva nám však nezaručí úspěšnost v nadcházejících úrovních modelu. I tak se v praxi bohužel často setkáváme s realizací pouze tohoto prvního kroku. Pokud je pro nás náročné realizovat i zbylé vrstvy modelu, lze doporučit zaměřit se kromě spokojenosti i na vnímanou užitečnost školení, která nám také může napovědět, zda účastníci využijí nové dovednosti v praxi.

Druhou úrovní modelu je ověření toho, co se účastníci naučili. Realizace může probíhat pomocí znalostního, případně výkonnostního testu, a to bezprostředně nebo s časovou prodlevou. Ideální je zmapovat znalost zaměstnanců i před vzděláváním, abychom mohli výsledky porovnávat a zamezili tak pošetilému jásotu nad vědomostmi účastníků, kterými ovšem disponovali již před školením. Možné, byť náročnější, je pro srovnání využití kontrolní skupiny (skupiny zaměstnanců, kteří školením neprošli).

Také nás zajímá samotná změna chování zaměstnance po absolvovaném školení. Chová se při práci jinak? Přenesl/a nabyté znalosti/dovednosti do praxe? Tomu se věnuje třetí vrstva modelu, kterou můžeme ověřit např. ohodnocením práce, pozorováním, rozhovorem či dotazníkem (“Co děláte jinak?”). Opět je doporučováno měření i před vzdělávacím procesem.

Vrcholem modelu je pak analýza samotného dopadu na organizaci. Pro tuto úroveň je mimořádně důležité kvalitní stanovení cílů před zahájením školení. Potřebné je také uchovat na paměti, že vyhodnocení třetí a čtvrté úrovně modelu nelze učinit hned, nýbrž v delším časovém horizontu (po měsících).

Jaké máme možnosti?

Nalezneme řadu dalších modelů využitelných pro měření efektivity školení, mnoho z nich je pak inspirováno právě Kirkpatrickovým konceptem. Jako příklad alternativy uveďme Phillipsův model, který nad ony čtyři úrovně ještě klade veličinu ROI. Ta nám udává procentuální návratnost nákladů investovaných do školení. S přibývající úrovní modelu roste ovšem i jeho (nejen) finanční náročnost, proto se ve většině organizací setkáváme jen s realizací prvního až druhého stupně modelu. I při této úsporné verzi měření se však setkáme s různými otázkami, nad kterými se zamýšlejí i současné výzkumy a je výhodné si je položit: je vhodné spokojenost se školením měřit až na samotném konci, když i jediný prvek ze vzdělávání může významně ovlivňovat celkový dojem účastníků; jsou výsledky dlouhodobého charakteru; nemůže i neefektivní školení vyvolat pozitivní dojem v tom smyslu, že zaměstnanec se cítí být důležitý a opečovávaný; která proměnná by po změně dokázala zvýšit efektivitu školení – firma, tým, školitel… apod.

A jaké jsou naše konkrétní zkušenosti s měřením efektivity v našich školeních?

• Pokud realizujeme školení, které je součástí delšího vzdělávacího cyklu, snažíme se postihnout všechny výše uvedené části a dostat tak maximum informací o efektivitě našich akcí. Spokojenost účastníků je prvním ukazatelem, využíváme standardně dotazník spokojenosti (online nebo v papírové podobě) hned po ukončení každého jednotlivého školení.
• Opakování znalostí a dovedností je součástí následujícího školení ať už hravou formou, formou sdílení zkušeností nebo formou workshopu. Závěrem celého cyklu bývá pravidelný test znalostí i menší zkouška z dovedností. Po jeho úspěšném absolvování dostává účastník certifikát.
• Mezi jednotlivými bloky školení podporujeme zacílení znalostí a dovedností přímo do praxe formou tzv. akčních plánů, které jsou zcela individualizované, sami účastníci podle svých potřeb si definují konkrétní cíle a využití naučeného v praxi. Tyto akční plány společně s nadřízeným nebo s kolegy z HR účastníci sdílí, naši lektoři je supervidují v mezičase a v následujícím bloku školení účastníci mezi sebou diskutují o úspěšnosti nebo problémech.
• Změnu chování můžeme sledovat pomocí 360° zpětné vazby. Velmi užitečné bývá porovnání výstupu po a před školením. Ale i pokud není možnost tohoto srovnání, 360° je dobrým nástrojem, jak objektivně sledovat změnu chování a případná zlepšení podle poznámek od podřízených, nadřízeného či od kolegů.
• V praxi je poměrně složité sledovat samotný konkrétní dopad školení do organizace. Na změnách se vždy podílí vždy více faktorů. Školení zaměstnanců je ale určitě obohacení o nové znalosti, dovednosti, možnost rozvíjet se je výrazným motivačním faktorem, průzkumy dokazují zvýšení loajality, důležitý je pocit, že firma má o zájem o rozvoj svých zaměstnanců. Pro některé zaměstnance je obsah školení leckdy méně důležitý než fakt, že se mohou mimo standardní pracovní prostředí setkat s kolegy, blíže se poznat a nahlédnout některé společné pracovní problémy úplně z jiné perspektivy. Ukazuje se zároveň, že školení, která nejsou přímo zaměřena na výkonovou složku práce, ale směřují do dalších různorodých oblasti (duševní zdraví, prevence vyhoření, zdravá výživa, jóga apod.)  jsou výrazným benefitem, který zvyšuje spokojenost zaměstnanců a snižuje fluktuaci.