Mileniálové – milovat, či nenávidět?

Mileniálové – milovat, či nenávidět?

od | Dub 28, 2020 | Recruitment

Jako mileniálové, neboli generace Y, jsou označováni lidé narození mezi lety 1980 a 2000. S tímto názvem se pojí velké množství stereotypů. Mileniálové bývají považováni za líné, nezvladatelné, nerespektující autority a podobně. Je na těchto předsudcích něco pravdivého? A jak se s nástupem nové generace vypořádat?

Nový typ zaměstnance

Musíme připustit, že mileniálové se během několika let stanou nejpočetnější skupinou lidí v produktivním věku. I proto je v současnosti velký tlak na rozpoznání mechanismů, které ovlivňují jejich chování a myšlení, zejména pak v pracovním procesu. Na rozdíl od předešlé generace X (v současnosti lidé ve věku kolem 50 let) se mění jejich požadavky i žebříček hodnot.

Svým vstupem na pracovní trh začali mileniálové bourat dosud zaběhnuté modely a představy o pracovních návycích –nové technologie, smartphony, tablety a samozřejmě sociální sítě. To jim dalo velké množství svobody, kterou nyní vyžadují i při své práci. Na druhou stranu se s tím pojí tlak na neustálou prezentaci úspěchů, což na ně klade velké nároky.

Střet generací nebo cílů?

Jako největší potíž se ukazuje fakt, že většina zaměstnavatelů ve vedoucích pozicích pochází z generace X a jejich podřízení z generace Y. Dochází tedy ke střetu dvou odlišně smýšlejících skupin.

Scott Hess, viceprezident firmy TRU, která se zabývá výzkumem mládeže, vystoupil v rámci TED Talks s přednáškou nazvanou „Mileniálové: Kdo jsou a proč je nenávidíme“. Mimo jiné prezentuje výsledky výzkumu, z nichž usuzuje, že jedním z podstatných rozdílů mezi oběma generacemi je nové vývojové stádium, které se vyskytuje právě u mileniálů. V psychologii je toto období označováno jako vynořující se dospělost.

Zatímco kolem 70 % příslušníků generace X po dokončení školy nastoupilo do práce a stali se tak finančně nezávislými, oženili/vdaly se a měli děti, v dnešní době těchto milníků dosahuje mezi 20. a 30. rokem života pouhých 13 % mileniálů. Jejich cíle se tedy významně liší a možná právě kvůli tomu dochází ke konfliktům a nedorozuměním.

5 základních tipů jak na ně

Mnoho výzkumů se v posledních letech soustředilo na to, co mileniálové očekávají od pracovní pozice a potencionálního zaměstnavatele. Mezi požadavky, které se nejvíce opakují, patří:

  • smysluplnost práce,
  • jasné pokyny a podpora,
  • odpovědnost za svěřenou práci,
  • zpětná vazba,
  • flexibilita.

Co z toho vyplývá pro zaměstnavatele? Mileniálové touží být součástí něčeho většího. Pokud získají pocit, že jejich práce má smysl, budou ji vykonávat rádi a dobře. Potřebují se pohybovat v zajímavém prostředí, které pro ně bude výzvou. Zároveň však chtějí mít jistotu, že se mohou spolehnout na své nadřízené. To ale neznamená, že chtějí mít celou dobou za zády šéfa, který sleduje každý jejich krok. Naopak je důležité jim dát pocit zodpovědnosti a moci.

Svět moderních technologií je také světem velmi rychlé zpětné vazby. A tu také očekávají od svých nadřízených. Jsou schopni přijmout kritickou zpětnou vazbu, pokud věří, že je posune dál. Mileniálové mají čím dál tím vyšší vzdělání a jsou si velmi dobře vědomi svých schopností. Nemotivují je pouze peníze, které dostanou za odvedenou práci. Mnohem více je zajímají další benefity, které jim zaměstnavatel nabízí. S tím souvisí i požadavek na možnost profesního i osobního růstu, školení, vzdělávacích seminářů a dalších příležitostí k rozvoji.

Velkou změnou oproti generaci X je postoj k tzv. work-life balance. Mileniálové chtějí svůj soukromý a pracovní život udržovat v rovnováze. Proto se na horní příčky jejich hodnot dostává flexibilita práce. Mladí lidé velmi ocení, pokud jim je zaměstnavatel ochoten nabídnout nepravidelnou pracovní dobu, možnost pracovat z domova či využívat sick-days. Touha dosáhnout co největšího kariérního růstu se dostává do pozadí a na její místo nastupuje celková životní spokojenost.

Jeden za všechny a všichni za změnu

Ačkoliv se to některým zaměstnavatelům nemusí úplně líbit, s nastupující generací je třeba měnit stávající podmínky. Velké množství firem má snahu na tuto skutečnost reagovat a snaží se přizpůsobit novým požadavkům. Kladou důraz na prezentaci společnosti na sociálních sítích, pracovní prostředí se stává otevřenějším a přátelštějším.

Chcete-li nalákat mladé a schopné zaměstnance do svých řad, nebojte se dělat změny. Dejte jim prostor, buďte jim vzorem a oni se vám odvděčí tvrdou prací. Dáte-li jim dobrý důvod, za svou značku budou ochotni bojovat, co jim síly stačí.

Chcete vyhrát v závodu o kvalitní zaměstnance? Zkuste 3DC®

Chcete vyhrát v závodu o kvalitní zaměstnance? Zkuste 3DC®

od | Dub 28, 2020 | Executive search

Aktuální trend v oblasti lidských zdrojů vystihuje obrovská poptávka po kvalitních zaměstnancích, chybějící pracovní síly, zvyšující se počet volných míst – sledujeme vlastně takový závod o nejlepšího pracovníka, proto se maximálně snažíme své kvalitní zaměstnance ve firmě udržet, motivovat a dát jim více než konkurence.

Inovativní metoda 3DC® je nový a jedinečný produkt, který efektivně a intenzivně prohlubuje rozvoj manažerů, talentů i dalších zaměstnanců.

3DC® probíhá v jachtařském prostředí, kde pracuje se zážitkem jako zdrojem efektivního a měřitelného impulsu rozvoje, motivace a loajality.

3DC® zachycuje aktuální stav kompetencí, mapuje rozvojové potřeby, zároveň je dokáže sytit prostřednictvím tréninku. Díky tomu dosahuje vysoké měřitelné účinnosti a změn zakotvených v čase.

Co je to 3DC®?

Jedná se o spojení psychodiagnostických metod a nástrojů, kterými můžeme měřit jednotlivé osobnostní charakteristiky. Díky tomu dostáváme objektivní obrázek o konkrétních schopnostech, kompetencích či výkonu daného člověka. Získané údaje z psychodiagnostiky nám umožní zaměřit se s mnohem větší efektivitou na další osobnostní i týmový rozvoj účastníků.

Sestavený program je plný modelových situací, reálných aktivit i her, které kopírují specifické požadavky daného firemního prostředí.

Součástí jsou pravidelné debriefingy a vzájemné poskytování si průběžné konstruktivní zpětné vazby, na jejichž základě si účastníci uvědomují možné oblasti rozvoje.

Účastníci zažívají změny v jiném prostředí, je to prostředí nabízející často nečekané situace, prostředí, které je vytáhne z  komfortní zóny.

Tento výjimečný a silný zážitek, je silným zdrojem osobnostního i profesního růstu. Je výrazným zdrojem pro další týmovou spolupráci, zdrojem silné motivace a loajality pro práci ve vaší společnosti.

A na co všechno se můžeme zaměřit?

  • Efektivní sdělování pokynů a sdílení informací.
  • Schopnosti vyjednávání a nácvik konkrétních technik.
  • Adaptace na nestabilní a diskomfortní prostředí.
  • Situační styly leadershipu.
  • Vedení lidí dle úrovně schopností a motivace.
  • Týmová spolupráce a vymezení rolí v týmu.
  • Rozhodovací procesy a způsob řešení problémů
  • Schopnost strategického myšlení.
  • Nabývání sebedůvěry při vystoupení z komfortní zóny.
  • Zralejší a objektivnější sebereflexe.
  • Nastavování principů work-life balance.

A na mnohé další dle Vašich konkrétních potřeb.

V čem spočívají hlavní výhody 3DC®?

  • Inovativní produkt pro objektivní nasměrování rozvoje zaměstnanců, který nemá na českém trhu obdoby.
  • Odborně zpracovaná psychodiagnostika odpovídající potřebám managementu.
  • Měřitelné navýšení efektivity spolupráce a interakce v týmu.
  • Posílení engagementu zaměstnanců.
  • Jedinečný zážitek v nevšedním prostředí může sloužit také jako atraktivní benefit pro zaměstnance.
  • Individuální závěrečná zpráva z 3DC® pro každého účastníka (včetně výsledků psychodiagnostických testů, graficky zpracovaný přehled kompetencí a návrh akčního plánu).
  • Osobní koučovací rozhovor se zpětnou vazbou na proběhlou akci a nastavení dalšího rozvojového plánu pro každého účastníka.
  • Závěrečná zpráva se shrnutými výstupy pro nejvyšší management.

Jak to celé vypadá, kam se pojede a s kým?

Sledujte naše stránky, pravidelně pořádáme business snídaně, kde se můžete dozvědět více. Můžeme vám bezplatně zaslat i brožuru se všemi detaily nebo nás rovnou kontaktujte a my vám řekneme vše, co vás bude zajímat.

Proč peníze často nepřinášejí tolik štěstí, kolik očekáváme

Proč peníze často nepřinášejí tolik štěstí, kolik očekáváme

od | Dub 28, 2020 | Průzkum spokojenosti a motivace

C’est une sorte de snobisme spirituel qui fait penser aux gens qu’ils peuvent être heureux sans argent. (Albert Camus)

Bohatší svět

Peníze jsou, ať už chceme nebo ne, základem lidského života, minimálně v jeho ekonomických aspektech. Když se podíváme na země po celém světě, v posledních desetiletích se jejich ekonomický růst jen zvyšuje. Lidé více vydělávají a také více utrácejí.

Nasnadě je otázka, co provádí tento hospodářský rozmach s pocity štěstí u lidí. Jsou lidé s přibývajícím množstvím prostředků spokojenější?

Jestli ano, budou tedy stále šťastnější a šťastnější, jak časem bude peněz stále přibývat? A kdyby byl opak pravdou, proč má člověk tendenci stále chtít víc, i když subjektivně mu štěstí nepřibývá?

Na první pohled

V posledních desetiletích minulého století bylo provedeno relativně velké množství výzkumů, které zvýrazňují pozitivní vlivy bohatství (wealth) na život.

Například lidé s vyššími příjmy se často dočkají lehčích trestů za ty samé zločiny, mají lepší duševní fyzické zdraví, dožívají se vyššího věku (Marmot and Wilkinson, 1999) či mají nižší míru dětské úmrtnosti (Diener rand Biswas-Diener, 2002).

Co se týče osobnosti, Dittmar (1992) zjistila, že bohatí lidé jsou vnímáni jako inteligentnější a úspěšnější, ale také je moderní společnost vnímá jako více nepřátelské a chladné.

V prvním pohledu se dá říci, že bohatší lidé jsou spokojenější a vykazují v průměru vyšší subjektivně vnímané hodnoty well-beingu nežli chudí (Frey and Stutzer, 2002). Když se ovšem na problém podíváme o něco podrobněji, začneme zjišťovat, že ne vždy s sebou zvýšení majetku nese i zvýšení životní spokojenosti.

Čeho chci dosáhnout?

Jedním z důvodů, proč zvyšující se množství peněz ve vyspělých zemích nezaručuje stoupající pocit subjektivně prožívaného well-beingu, je rozdílná aspirační úroveň u lidí. Přesněji lidé mají různou úroveň dosahování svých cílů, co se příjmů týče.

Švýcarský profesor Stutzer (2004) říká, že pocit štěstí se odvíjí pouze od tohoto rozdílu mezi požadovaným a skutečným příjmem člověka, nezávisí tedy pouze na výši příjmu samotného. To znamená, že čím vyšší rozdíl mezi aspirací a skutečností, tím více jsou lidé nespokojení.

Stejně tak zajímavé je, že se zvyšujícím se příjmem se také stejnou měrou zvyšují aspirace, tudíž rozdíl mezi realitou a požadovaným výsledkem je tentýž či dokonce hlubší, a tak můžeme částečně vysvětlit fakt, že lidé i se stále přibývajícím majetkem nevykazují zvýšené míry prožívaného well-beingu (Stutzer, 2004).

Tuto teorii podporuje fakt, že jedinci se poměrně rychle adaptují na novou situaci a tato adaptace jde ruku v ruce se změnou očekávání. Převedeno do naší problematiky, zvýšení příjmu je doprovázeno zvýšením očekávání (jevy známé jako hedonic treadmill nebo preference drift).

Na základě těchto teorií bude docházet u člověka se zvyšujícím se množstvím prostředků pouze k malému, dočasnému či vůbec žádnému posunu v oblasti prožívání štěstí (Ferrer-i-Carbonell, 2005).

Co mají ostatní?

Relativita prožívání štěstí ze získaných materiálních prostředků se potvrzuje i na základě dalšího, velmi jednoduchého, přirozeně lidského, mechanismu, a to srovnávání s ostatními. Lidem tak ve skutečnosti nezávisí na absolutní výši vlastního příjmu, ale na jeho relativním porovnání s platem ostatních (Frey and Stutzer, 2002).

Člověk posuzuje výši svých prostředků nejprve vzhledem k sobě, k tomu, jestli je adekvátní k naplnění jeho potřeb, ale hned poté s tím, kolik peněz mají jeho vrstevníci.

A tak se celková spokojenost odvíjí také od toho, jestli jsou výsledky jednotlivce v dobrém porovnání s vybranou referenční skupinou, ať už se jedná o spolupracovníky ve firmě, sousedy, lidi stejného věku či vzdělání.

V rámci tohoto porovnávání se přišlo na zajímavou souvislost, konkrétně asymetrii v prožívání štěstí. Pakliže jedinec zjistí, že jeho příjem se pohybuje pod úrovní jeho referenční skupiny, má to negativní vliv na míru jeho well-beingu; ovšem toto neplatí obráceně. Pokud jedinec vydělává více v porovnání s jeho referenční skupinou, nikterak významné pocity štěstí mu to nepřináší.

Moc peněz jako hodnoty

Lidé, kteří si nejvýše v životě cení peněz, jsou obecně méně spokojení než ti, kteří mají na vrcholu žebříčku hodnot například lásku. Neustálé usilování o materiální statky ve skutečnosti nenaplňuje ryzí vnitřní lidské tužby.

Touha po materiálních statcích je ve své podstatě nenaplnitelná, poněvadž se objevuje stále nové a luxusnější zboží či služby, které člověk chce mít, popřípadě po nich touží, neboť si je pravděpodobně nebude moci nikdy dovolit.

Není čas

Subjektivně prožívaný pocit well-beingu se totiž odvíjí zejména od způsobu naplňování volného času. Lidé s vyššími příjmy se spíše orientují na aktivity spojené s prací, dojížděním do práce a podobně, než na příjemné volnočasové aktivity například čas trávený s dětmi, socializace s kamarády.

Se zvyšujícím se příjmem se také často zvyšuje časová náročnost práce, a tak jim ani mnoho volného času nezbývá, dostávají se do tenze a vykazují větší míru stresu, a s tím vším spojené nižší míry subjektivně prožívaného well-beingu.

Vysoký příjem ještě nepředpokládá vysokou míru well-beingu kvůli tomu, že bohatší lidé většinou nemají dostatek příjemně stráveného volného času a nevěnují pozornost kvalitním společenským vztahům.

Stejně tak se může stát, že tito lidé s přibývajícími penězi zvyšují i svá očekávání a tužby, což má rovněž negativní efekt na spokojenost v životě.

A jak to tedy je?

Ve společenských vědách se často zaměňuje příčina a kauzalita. Když na začátku tvrdíme s pomocí pánu Freye a Stutzera (2002), že obecně přináší vyšší příjem vyšší pocit spokojenosti, co je v tomto případě důsledkem čeho?

Existují výzkumy, které tuto kauzalitu obracejí a tvrdí, že právě šťastnější a spokojenější lidé dokážou vydělat víc peněz (Lyubomirsky, 2001).

Také výzkum prováděný v Austrálii (Marks and Fleming, 1999) ukázal, že aktuální míra subjektivně prožívaného well-beingu má silný dopad na budoucí nezaměstnanost – méně šťastní respondenti byli později s větší pravděpodobností bez zaměstnání.

A tak se může stát, že právě štěstí je cesta k více penězům, nikoli peníze ke štěstí.

Chaos, řád a my (2/2): Rozpory a spolupráce

Chaos, řád a my (2/2): Rozpory a spolupráce

od | Dub 28, 2020 | Assessment centrum

V první části článku jsme si vysvětlili, že bez ohledu na výši intelektu, naše postoje, odolnost vůči stresu či emoční rovinu všichni při řešení problémů preferujeme jeden z těchto kognitivních stylů:

  1. CHAOS, kreativita, inovace, nebo
  2. ŘÁD, systém, efektivita.

Mozek, který preferuje CHAOS, nám určuje pohybovat se co nejvíce „roztříštěně“, hledat nové spoje, nové podněty a myšlenky. Takového pracovníka nazýváme „inovátor“.

Mozek, který je nastavený na ŘÁD, hledá efektivní a rychlá řešení vedoucí k cíli. Preferuje již vyzkoušené cesty, které případně vylepšuje. Takového pracovníka nazýváme „adaptor“.

Dnes se zaměříme na rozdíly mezi inovátory a adaptory z hlediska spolupráce a způsoby, jak mohou lépe spolupracovat.

Rozpory a spolupráce

Mezi sebou si nerozumí, nechápou se. Adaptoři nechápou, že inovátoři nedělají věci naschvál, ale že prostě nevidí zadané hranice. Inovátoři nemohou pochopit, proč se adaptoři stále tolik vracejí k detailům a potřebují systém ve své práci.

Aby se mohli tolerovat, potřebují poznat sami sebe a rozdíly mezi sebou i důležitost každé uvedeného stylu.

Pokud toto nemají možnost rozuzlit, dochází z našich zkušeností opravdu k výrazným neshodám v týmu, neschopnosti spolupracovat a organizace často přichází o ty nejkvalitnější inovátory anebo adaptory. Následující tabulka nám osvětlí, o kterých hlavních rozdílech mluvíme.

Inovátoři Adaptoři
  • Vnímají druhou skupinu jako komformní, zabranou do systému, která nemá ráda dvojznačnost.
  • Vnímají druhou skupinu jako nepraktickou, riskující, nepořádnou, ohrožující zaběhnutý systém.
  • Většinou odmítají přijímat definování problému, definují ho po svém. Málo se starají o vyřešení okamžitě, řeší ho z dlouhodobé perspektivy.
  • Mají sklon přijmout problém tak, jak je zadefinovaný, soustředí se na rychlé vyřešení, okamžitou účinnost řešení.
  • Produkují mnoho nápadů, některé se jeví jako nevhodné.
  • Upřednostňují několik nových lepších řešení, kde je jasná snaha dělat věci lépe.
  • Dávají přednost méně strukturovaným situacím, nová fakta berou jako příležitost vytvářet nové struktury a postupy, přijímají vyšší riziko.
  • Dávají přednost jasným a strukturovaným situacím, dobře zahrnují nové údaje do stávajících struktur.
  • Nepostradatelní v čase změn anebo krizí. Mají problémy uplatnit se v každodenním, rutinním chodu organizace.
  • Důležití pro chod organizace, při neočekávaných změnách mohou narazit na těžkosti.

Z dlouhodobého hlediska, pokud mají být týmy efektivní, potřebují mít u pracovníků zastoupené oba styly.

Čím více jsou si členové týmu podobní ve svých charakteristikách, tím méně dochází k rozporům a nesrovnalostem, ale tým tíhne k jednomu způsobu řešení úkolů.

Čím větší jsou rozdíly, tím více to klade nároky na toleranci, ale potenciál skupiny řešit široký okruh problémů roste.

Pokud jsou jednotliví členové dlouhodobě a důsledně nuceni chovat se odlišně od svého preferovaného stylu, vyvolává to stres, snižuje výkonnost, často to znamená odchod z organizace.

Oba typy se dokáží se do určité míry a při vysoké motivaci přizpůsobit situacím, které vyžadují ten druhý způsob řešení problémů.

A tak se ADAPTOŘI naučí přinášet nové podněty, pokud musí a jsou o to požádáni, vystoupí ze svých zaběhnutých kolejí aj. A podobně se INOVÁTOŘI naučí dodržovat systém, respektovat procesy, více cenzurovat své nápady aj.

Nicméně stále platí to, že je to „dřina“, stojí to energii a úsilí a při první možnosti sklouzáváme k pohodlnosti. Čím výraznější je preference jednoho nebo druhého stylu, tím větší je námaha na změnu a menší pravděpodobnost dlouhodobé změny a přínosu.

Pokud chceme pracovat s touto charakteristikou, je nezbytné si uvědomit uvedené rozdíly, pojmenovat je, ukázat si jejich výhody i rizika.

  • Při výběru nových zaměstnanců se zaměřte i na tuto dimenzi. (Lze ji poměrně přesně měřit.)
  • Při vzdělávacích procesech a týmové práci upozorněte své pracovníky na tuto dimenzi a na toleranci k ní. Dobrý tým potřebuje oba typy.
  • Při rozporech v týmu zvažte, zda právě tento rozdíl v řešení problémů není příčinou.
  • Hledejte komunikátory do svých týmů.
  • Inovátoři, především v zaběhnutých systémech organizace, jsou často problémoví spolupracovníci.
  • Adaptoři jsou efektivní a většinou dobře pracují v týmech, spontánně nepřinesou nové.

Tajná doporučení

Adaptoři Inovátoři
» Jsou zdrojem nezvyklých idejí, důležitých pro organizaci – raďte se s nimi. » Dokáží myšlenky integrovat do organizace – raďte se s nimi.
» Předčasné hodnocení myšlenek druhou skupinu umlčuje – kritizujte je opatrně. » Množství nápadů druhé skupině neimponuje – generujte je opatrně.
» Poskytuje nové produkty, procesy alternativy, velkou počáteční energii, revoluční změny. Je zdrojem koncepce dalšího rozvoje. » Poskytuje zabezpečení procesů, kontrolu, schopnost implementovat, má smysl pro systém, průběžně zdokonalují. Zabezpečuje realizaci koncepce.
» Dává široký rámec a nadhled. » Zabezpečuje detail.

Pro dosažení úspěchu spolupracujte!

Chaos, řád a my (2/2): Rozpory a spolupráce

Chaos, řád a my (1/2): Jak řešíme problémy?

od | Dub 28, 2020 | Assessment centrum

Pozorujeme všichni, že náš současný pracovní svět je neustálá změna. Na naše smysly působí tisíce podnětů, které musíme neustále zpracovávat.

Změny v práci sice probíhaly i v minulosti, ale dnes jsou rychlejší a rychlejší, výrazná je nejistota, která z toho vyplývá, a co navíc naše působení na změny a schopnost je ovlivnit jsou omezené. Jejich podstata se totiž odehrává daleko od nás, na centrálách společností, v jiném státě, v jiném kontextu, jinde.

Ukazuje se, že informací a změn je hodně na nás všechny, náš mozek je intenzivně atakován každou minutu. Náš mozek, tedy jeho prefrontální část, je neustále v pohotovosti, ale navzdory tomu se statečně přizpůsobuje, chrání nás a je zodpovědný za naše přežití.

Zároveň ale musí chránit i sám sebe, což se projevuje tím, že kde to lze, tak šetří energii. Usnadňuje si práci a využívá již naučené vzorce chování, myšlení, ale i rozhodování a řešení problémů. Některé výzkumy poukazují na to, že v až 80 % případů fungujeme právě na základě pevně daných a ověřených vzorců.

Naše genetická dispozice, výchova, posilované chování, ale i jasně dané chemické procesy určují, že v naší kůře mozkové jsou vybudované spoje pro jeden ze vzorců, který využíváme při řešení problémů. Ten je nám vlastní, preferujeme jej, je pro nás pohodlný, osvědčený.

A pokud je náš mozek donucen řešit úkoly jinak, tak se zákonitě brání, spotřebovává více energie, moc ho to nebaví a vlastně mu to ani nejde.

Bez ohledu na výši intelektu, naše postoje, odolnost vůči stresu či emoční rovinu všichni při řešení problémů preferujeme jeden z těchto kognitivních stylů (které mimo jiné zjišťujeme prostřednictvím psychologicko-profesní diagnostiky):

  1. CHAOS, kreativita, inovace, nebo
  2. ŘÁD, systém, efektivita

Inovátoři preferují chaos

Mozek, který preferuje CHAOS, nám určuje pohybovat se co nejvíce „roztříštěně“, hledat nové spoje, nové podněty a myšlenky.

V profesní oblasti nazýváme takového pracovníka „inovátor“.

  • Přináší zcela neobvyklé, i bláznivé podněty, má jich hodně, dává je k dispozici.
  • Pravidla jsou pro něj okrajovou záležitostí, někdy je doopravdy nevnímá.
  • Je nekonformní, nápady, chování a řešení nemusí být v souladu s očekáváním organizace.
  • Jeho mozek nepotřebuje postupy a návody, vždy si najde cestu.
  • Změny jsou živnou půdou, vnáší rozruch do organizací, umí jít do rizika.
  • Nechce být kontrolován, protože on si to udělá po svém.
  • Nemá potřebu dotahovat věci do konce, raději zajímá zase o něco nového.
  • Časové dispozice dodržuje, řekněme, rámcově.

Pracovat s takovým kolegou je na zbláznění. Pokud je extravert, má vysoký intelekt a k tomu dobře zná svou profesi, je to přesně ten typ zaměstnance, který nás stále „challenguje“, něco vymýšlí, chce změny. Všechny úkony jsou pro něj pomalé nebo zbytečně „zprocesované“, málokdy se s kolegy shodne.

Adaptoři preferují řád

Mozek, který je nastavený na ŘÁD, hledá efektivní a rychlá řešení vedoucí k cíli. Preferuje již vyzkoušené cesty, které případně vylepšuje.

V profesní oblasti nazýváme takového pracovníka „adaptor“.

  • Rychle zapadne do systému, rychle ho pochopí a dobře se v něm pohybuje.
  • Ctí pravidla, postupy. Pokud nefungují, dobře nachází vylepšení.
  • Má rád práci, která se dává řád a smysl, jde za výsledkem.
  • Dobře zvládá rutinu, umí si v ní odpočinout a nacházet zalíbení.
  • Je konformní, respektuje zavedené normy chování, nevytváří konflikty.
  • Minimalizuje rizika, nechce jít do neosvědčených řešení, hlídá kritické okamžiky, je nastražený na změny.
  • Spolehlivý, výkonný, precizní.
  • Cenzuruje svoje vlastní neefektivní nápady a vyhazuje je.

Pracovat s takovým kolegou je na zbláznění. Pokud je extravert, má vysoký intelekt a k tomu zná dobře svou profesi, tak je to přesně ten typ zaměstnance, který chce posouvat procesy, dbá na dodržování postupů a nutí k tomu celé své okolí, nechce změny, protože vše dobře funguje, je rychle hotový se svou prací a chce další vylepšování.

A co chtějí firmy při výběrech nových pracovníků?

Chtějí pracovníky, kteří se umí soustředit, kteří podávají standardně vysoký výkon, jsou efektivní, dotahují do konce svou práci – tedy ŘAD; ale zároveň jsou kreativní, mají i neobvyklé nápady, reagují pružně na změny – tedy CHAOS. Neboli ideální kombinaci „dva v jednom“.

A tady se ukazuje, že ne všechno dohromady je zcela možné.

Dnes víme, že je rozdíl mezi extraverty a introverty; umíme s oběma typy efektivně pracovat a využívat jejich kvality. Umíme se při výběrech nových spolupracovníků zaměřit na tuto dimenzi.

Stejně tak jsou rozdílní inovátoři a adaptoři ve stylu řešení problémů. Není lepší nebo horší, ale ke každé situaci či vzniklému problému se více hodí jeden, nebo druhý. Pokud si nevyjasníme, v čem jsou rozdílní a co přesně potřebujeme na dané pozici nebo v daném týmu, můžeme si připravit hodně zklamání, rozporů a nesouladů.

Rozdíly mezi inovátory a adaptory z hlediska spolupráce a způsoby, jak mohou lépe spolupracovat, si popíšeme v druhé části článku.