Development centrum jako nástroj rozvoje se využívá již mnoho let v mnoha společnostech a jeho přínosy není nutné již zdůrazňovat. Stále slouží jako výrazný nástroj pro zjištění potenciálu a možností rozvoje. Neméně důležitým nástrojem rozvoje je i 360° zpětná vazba.

Který z nástrojů je lepší, pokud chceme zajistit efektivní rozvoj manažerů/zaměstnanců?

Zkusme na tuto otázku odpovědět.

Development centrum

Výhody:

• Zkušení hodnotitelé jsou maximálně objektivní.
• Pro všechny účastníky jsou nastavená jasná a stejná kritéria hodnocení.
• Účastníci mají stejné podmínky a možnosti prokázat své kvality.
• Ve správně nastavených DC jsou použity dobré psychologické testy, které dávají možnost podívat se více do osobnosti účastníku.
• DC hodnotí rozumový ale i emocionální potenciál účastníků.
• Dokáže se zaměřit na akční a politický potenciál u manažerských pozic.

Nevýhody:

• V technikách jako je DC většinou dobře skórují ti účastníci, kteří mají podobné aktivity rádi, rádi se účastní školení, nemají problém prezentovat se.
• Krátká doba možnosti pozorování a hodnocení.
• Chování se v této krátké době dobře přizpůsobí očekávání hodnotitelů a i očekávání daných kompetencí.
• Jde modelové situace, není to realita.

360° zpětná vazby

Výhody:

• Je to reálná situace toho, jak se hodnocený manažer doopravdy chová.
• Ukazuje ztotožnění se s rolí a její zastávání, motivace v reálné pozici.
• Objektivita je většinou velmi vysoká.
• Poukazuje na ztotožnění/ nebo ne se s firemními hodnotami, kulturou.

Nevýhody:

• Hodnocení manažeři mají jiné podmínky, jiný tým lidí, jinak jsou vnímány kompetence v dané oblasti řízení.
• Pohled účastníků může být velmi rozdílný, jinak manažera vnímají podřízení, jinak nadřízení a kolegové.
• Jde o chování a ztotožnění se s rolí nikoliv o osobnostní potenciál.
• Poukazuje na možnosti rozvoje, ale neukazuje na potenciál zúčastněného.
• 360 není dobrý nástroj, pokud dochází ve firmě ke změnám.
• Důležitá je zralost jak hodnoceného manažera tak ale týmu a celé společnosti k otevřené zpětné vazbě.

Jak srovnávat rozdíl po určité době?

DC vs DC

V naší praxi jsme využívali různé kombinace. Jako začátek pro určení potenciálu doporučujeme využívat DC, kde se nastaví doopravdy potenciál a možnosti rozvoje. Jako druhý krok pokud jsme porovnávali změny po 2 letech znovu formou DC, po naplnění rozvojových aktivit.

V opakovacích DC, kde se posuzovaly stejné kompetence ale byly vybrány jiné modelové situace (prošlo jimi cca 180 účastníků), u 80 % byly viditelně lepší výsledky v daných kompetencích u zbylých 15 % nenastala změna a u cca 5% došlo ke snížení hodnocených kompetencí. Posun v daných kompetencích byl viditelný i v ročním hodnocení a z rozhovorů s nadřízenými, dá se tedy říci, že DC velmi dobře mapuje posuny, které jsou udělány na základě rozvojových aktivit.

360° vs 360°

Pokud jsme porovnávali výsledky opakovací 360° zpětné vazby, která byla znovu realizována zhruba po 1,5 roce po ukončení rozvojových aktivit došlo u 70% účastníků ke zlepšení ale u 30% zůstalo stejné příp. došlo k menšímu zhoršení. Chtěli jsme vědět, co je příčinou, protože roční hodnocení a samotný rozvoj účastníků toto neukazoval. U opakované 360° se do určité míry z našich zkušeností ukazuje, že při druhém hodnocení jsou hodnotitelé více nároční, kritičtí. Jejich nároky na hodnocené jsou lehce vyšší a tím se v konečném důsledku hodnocení tolik neposouvá, což ale neznamená, že zde není posun v kvalitě hodnocených. Je potřeba ale s tímto pohledem počítat.

Co vnímáme jako důležité je sebereflexe hodnocených, která se dle našich zkušeností výrazně zlepšila v tom smyslu, že se více ztotožnila s hodnocením daného okolí. Což je určitě přidaná hodnota 360°.

DC vs 360°

Pokud jsme měli možnost porovnávat výsledky DC a následně se realizovala 360° zpětná vazba, vnímali jsme tento postup jako jeden z optimálních pro rozvoj manažerů.

DC ukázalo na potenciál a možnosti rozvoje, nastavilo pro účastníka i pro firmu možnosti očekávání v posunu, takže nedocházelo k velkým očekáváním ani k rozčarování.

Naše doporučení:

Pokud chcete znát potenciál svých zaměstnanců je určitě lepší vycházet z DC, na jeho základě je dobré nastavit další rozvojový plán a možnosti pro rozvoj.

360° doporučujeme jako zpětnou vazbu až tehdy, když manažeři mají možnost se o sobě něco dozvědět formou dobré zpětné vazby z DC, mají možnost o svých kvalitách přemýšlet a rozhodnout se o dalším posunu, mají možnost sebereflexe a následně určitého rozvoje.

Pak je 360° určitě velmi dobrý nástroj pro získání pohledu na chování a na uchopení role manažera.

Development centrum jako nástroj rozvoje se využívá již mnoho let v mnoha společnostech a jeho přínosy už není nutné zdůrazňovat. Ale jeho záměry, využití, a tím i náplň se v průběhu posledních pěti let s akcentem i na krizi mění.

1. V prvopočátcích bylo hlavně nástrojem pro sebepoznání, zaměstnanci se učili, jak se na sebe podívat očima druhých, vnímat sebe z pohledu různých situací a psychologických testů. Výsledkem bylo naplánované školení, rozvoj.
2. Dalším krokem bylo zaměření na účastníka z pohledu jeho potenciálu a konkrétních potřeb firmy.
3. Nyní se z DC stává záležitost, která sleduje potenciál s ohledem na daleko širší záběr dané společnosti. Je zaměřeno na změny, na schopnosti pracovat v kontextu změn.

Proč tento posun?

Manažeři již pokročili hodně daleko ve svých rozvojových aktivitách. Mají znalosti a manažerské dovednosti, jsou zdatní v práci se svými týmy, umí dobře hodnotit své podřízené, umí je dobře rozvíjet, jsou velmi schopni v týmové práci, umí koučovat.
Čím lepší je jejich tým, čím lepších výsledků dosahuje, tím lépe jsou hodnoceni, tím lepší jsou i oni sami, a tím lepší postavení mají v rámci celé firmy.

Ale umí fungovat v komplexu celé firmy, umí nacházet společné synergické efekty v době krize?

Umí připustit, že v případě nutnosti šetření, redukce je potřeba se na celou situaci podívat ne z hlediska pouze mého týmu a mé pozice, ale z pohledu celé firmy, umět porovnat kvality mých lidí s kvalitami druhých týmů, moji potřebnost pro firmu s potřebností druhých oddělení, dokážou být objektivní a kritičtí? Umí nacházet další možnosti svého působení?
Ukazuje se, že zdaleka ne tolik, jak se očekávalo, doba krize je pro ně zkouškou jejich podnikatelského myšlení, již ne tolik manažerských dovedností, ale jejich leadershipu. Jejich ochoty ke změně, k sebereflexi, ke schopnosti porovnávat výsledky své práce v mém týmu s výsledky kolegy v jiném týmu.

Před několika lety na dovolené na Aljašce jsme se setkali s bizony, kteří jsou neskutečně silní a také nebezpeční. V této nádherné severské oblasti žijí tito prehistoričtí bizoni (muskox) tisíce let. Přežili v obrovských mrazech, dokázali čelit krutým útokům vlků a zvládat nedostatek potravy. Proti zimě se chrání tím, že vytvářejí hradby ze svých silných těl, a zahřívají se tak. Tyto hradby je chrání proti útokům vlků, stačí nastavit mohutné rohy. V této hradbě jsou ukryta a chráněna mláďata, zesláblé a staré kusy. Tato důmyslná obrana fungovala tisíce let a byla připravena na všechny přírodní nástrahy až do doby, kdy do této oblasti zavítali lovci. Najednou byla tato hradba jejich zkázou, celá hradba se stala docela jednoduchou kořistí pro všechny, kteří přišli a do úžasné hradby poslali pár svých dobře mířených ran. Muskox byli téměř vyhubeni.

Někdy se zdá, že podobně silné hradby vytvářejí týmy uvnitř společností a podobně silné hradby mají vytvořeny i celé firmy proti své konkurenci. Tato síla se dlouho osvědčovala a byla obrovskou výhodou, kdo měl lepší technologie, procesy, systémy nebo výrobky, byl silnější a zdatnější. Nová doba ale ukazuje, že toto už nestačí, a nepočítalo se s tím, že „hradby“ začínají být překážkou.
Na manažery jsou kladeny jiné nároky, jejich styly vedení se mění, jejich kompetence jsou zdůrazňovány ve směru změn a pohyblivosti.

A vedení firem se ptá: „Mají naši manažeři tyto schopnosti? Umí nacházet synergie ve prospěch přežití, ve prospěch nových trendů, v ekonomickém šetření? Umí najít synergie ve svém týmu, umí propojit svůj podíl práce s celkovým businessem?“

Pokud dokážeme DC přizpůsobit těmto novým podmínkám, získáme informace nejen o těch, co toto umí nebo jsou schopni se to naučit, ale i podněty k jejich dalšímu rozvoji.

V čem se development centrum mění?

1. Modelové situace směřují do řešení konkrétních situací v dané profesi, jsou více interaktivní směrem do krizových situací.
2. Ubývá individuálních situací a přibývá těch, které jsou orientovány na přesné a flexibilní řešení problémů, na vyhodnocení situace a následně na komunikaci, spolupráci, přesun do oblasti sociálních kompetencí.
3. Jsou náročnější na emocionální stabilitu, na zralost a otevřenost v komunikaci.
4. Důležitá je nejen osobní sebereflexe, ale reflexe celého týmu a ochota nacházet společná řešení, nestát jen na svém profesním kódu, ale vnímat firmu jako celek.
5. Vyžaduje vnímání změn, požaduje konstruktivní nápady, nadhled a podnikatelské pojetí.
6. A psychologické testy? Mají stále nezastupitelné místo, jejich kvalita musí být o to vyšší, o co více jsou již známé. Přecházíme více do testů, které jsou zaměřeny na hlubší stavbu osobnosti, která ukazuje na využívání stresových strategii, na potenciál ke změně myšlení. Je důležité je umět propojit s požadavky současné doby, dát odpověď na motivaci směrem ke změnám, směrem k dané práci a dané společnosti. Potřebujeme vazby, vztahy a předpokládané chování.
7. Zpětná vazba je nutná formou koučovacího rozhovoru.
8. S ohledem na úsporná opatření se nyní DC i často propojují s workshopy, tréninkem, s týmovou prací, která je zaměřená nejen na hodnocení ale i pochopení vztahů, na předání si poznatků ze zvládání krizové mezilidské situace.

Development centrum je stále jedním z nejkvalitnějších nástrojů, který dává odpověď na lidský potenciál a jeho kapacitu do budoucna. Je ale také motivačním nástrojem pro sblížení se v době, která nese tvrdá opatření, pro ujasnění si změn ve firemní kultuře. Navíc je DC stále nástrojem, který projevuje zájem o zaměstnance, dává najevo, že se s nimi počítá i dále v této náročné době.

Máme s DC zkušenosti více než 20 let, našimi DC prošlo více než 9000 účastníků z různých společností. Využíváme naše i zahraniční know-how.