Development centrum jako nástroj rozvoje se využívá již mnoho let v mnoha společnostech a jeho přínosy už není nutné zdůrazňovat. Ale jeho záměry, využití, a tím i náplň se v průběhu posledních pěti let s akcentem i na krizi mění.

1. V prvopočátcích bylo hlavně nástrojem pro sebepoznání, zaměstnanci se učili, jak se na sebe podívat očima druhých, vnímat sebe z pohledu různých situací a psychologických testů. Výsledkem bylo naplánované školení, rozvoj.
2. Dalším krokem bylo zaměření na účastníka z pohledu jeho potenciálu a konkrétních potřeb firmy.
3. Nyní se z DC stává záležitost, která sleduje potenciál s ohledem na daleko širší záběr dané společnosti. Je zaměřeno na změny, na schopnosti pracovat v kontextu změn.

Proč tento posun?

Manažeři již pokročili hodně daleko ve svých rozvojových aktivitách. Mají znalosti a manažerské dovednosti, jsou zdatní v práci se svými týmy, umí dobře hodnotit své podřízené, umí je dobře rozvíjet, jsou velmi schopni v týmové práci, umí koučovat.
Čím lepší je jejich tým, čím lepších výsledků dosahuje, tím lépe jsou hodnoceni, tím lepší jsou i oni sami, a tím lepší postavení mají v rámci celé firmy.

Ale umí fungovat v komplexu celé firmy, umí nacházet společné synergické efekty v době krize?

Umí připustit, že v případě nutnosti šetření, redukce je potřeba se na celou situaci podívat ne z hlediska pouze mého týmu a mé pozice, ale z pohledu celé firmy, umět porovnat kvality mých lidí s kvalitami druhých týmů, moji potřebnost pro firmu s potřebností druhých oddělení, dokážou být objektivní a kritičtí? Umí nacházet další možnosti svého působení?
Ukazuje se, že zdaleka ne tolik, jak se očekávalo, doba krize je pro ně zkouškou jejich podnikatelského myšlení, již ne tolik manažerských dovedností, ale jejich leadershipu. Jejich ochoty ke změně, k sebereflexi, ke schopnosti porovnávat výsledky své práce v mém týmu s výsledky kolegy v jiném týmu.

Před několika lety na dovolené na Aljašce jsme se setkali s bizony, kteří jsou neskutečně silní a také nebezpeční. V této nádherné severské oblasti žijí tito prehistoričtí bizoni (muskox) tisíce let. Přežili v obrovských mrazech, dokázali čelit krutým útokům vlků a zvládat nedostatek potravy. Proti zimě se chrání tím, že vytvářejí hradby ze svých silných těl, a zahřívají se tak. Tyto hradby je chrání proti útokům vlků, stačí nastavit mohutné rohy. V této hradbě jsou ukryta a chráněna mláďata, zesláblé a staré kusy. Tato důmyslná obrana fungovala tisíce let a byla připravena na všechny přírodní nástrahy až do doby, kdy do této oblasti zavítali lovci. Najednou byla tato hradba jejich zkázou, celá hradba se stala docela jednoduchou kořistí pro všechny, kteří přišli a do úžasné hradby poslali pár svých dobře mířených ran. Muskox byli téměř vyhubeni.

Někdy se zdá, že podobně silné hradby vytvářejí týmy uvnitř společností a podobně silné hradby mají vytvořeny i celé firmy proti své konkurenci. Tato síla se dlouho osvědčovala a byla obrovskou výhodou, kdo měl lepší technologie, procesy, systémy nebo výrobky, byl silnější a zdatnější. Nová doba ale ukazuje, že toto už nestačí, a nepočítalo se s tím, že „hradby“ začínají být překážkou.
Na manažery jsou kladeny jiné nároky, jejich styly vedení se mění, jejich kompetence jsou zdůrazňovány ve směru změn a pohyblivosti.

A vedení firem se ptá: „Mají naši manažeři tyto schopnosti? Umí nacházet synergie ve prospěch přežití, ve prospěch nových trendů, v ekonomickém šetření? Umí najít synergie ve svém týmu, umí propojit svůj podíl práce s celkovým businessem?“

Pokud dokážeme DC přizpůsobit těmto novým podmínkám, získáme informace nejen o těch, co toto umí nebo jsou schopni se to naučit, ale i podněty k jejich dalšímu rozvoji.

V čem se development centrum mění?

1. Modelové situace směřují do řešení konkrétních situací v dané profesi, jsou více interaktivní směrem do krizových situací.
2. Ubývá individuálních situací a přibývá těch, které jsou orientovány na přesné a flexibilní řešení problémů, na vyhodnocení situace a následně na komunikaci, spolupráci, přesun do oblasti sociálních kompetencí.
3. Jsou náročnější na emocionální stabilitu, na zralost a otevřenost v komunikaci.
4. Důležitá je nejen osobní sebereflexe, ale reflexe celého týmu a ochota nacházet společná řešení, nestát jen na svém profesním kódu, ale vnímat firmu jako celek.
5. Vyžaduje vnímání změn, požaduje konstruktivní nápady, nadhled a podnikatelské pojetí.
6. A psychologické testy? Mají stále nezastupitelné místo, jejich kvalita musí být o to vyšší, o co více jsou již známé. Přecházíme více do testů, které jsou zaměřeny na hlubší stavbu osobnosti, která ukazuje na využívání stresových strategii, na potenciál ke změně myšlení. Je důležité je umět propojit s požadavky současné doby, dát odpověď na motivaci směrem ke změnám, směrem k dané práci a dané společnosti. Potřebujeme vazby, vztahy a předpokládané chování.
7. Zpětná vazba je nutná formou koučovacího rozhovoru.
8. S ohledem na úsporná opatření se nyní DC i často propojují s workshopy, tréninkem, s týmovou prací, která je zaměřená nejen na hodnocení ale i pochopení vztahů, na předání si poznatků ze zvládání krizové mezilidské situace.

Development centrum je stále jedním z nejkvalitnějších nástrojů, který dává odpověď na lidský potenciál a jeho kapacitu do budoucna. Je ale také motivačním nástrojem pro sblížení se v době, která nese tvrdá opatření, pro ujasnění si změn ve firemní kultuře. Navíc je DC stále nástrojem, který projevuje zájem o zaměstnance, dává najevo, že se s nimi počítá i dále v této náročné době.

Máme s DC zkušenosti více než 20 let, našimi DC prošlo více než 9000 účastníků z různých společností. Využíváme naše i zahraniční know-how.