Měření efektivity školení je jedna z činností, o které nikdo s jistotou neřekne, jak by se měla provést se stoprocentní správností. O to spíše by jí měla být věnována pozornost, zvlášť vezmeme-li v úvahu, že právě vzdělaní zaměstnanci jsou tou největší možnou hodnotou organizace. Jejich školení lze tedy jistě považovat za dobrou investici, a to zvláště dokážeme-li změřit jeho přínos.

Jak začít?

Vše začíná již samotným zaměřením vzdělávání. Je rozdíl mezi katalogovým školením, které se uskuteční jen v důsledku investice přebytečných zdrojů organizace; a školením, kde je vše důkladně naplánováno s důrazem na individualitu organizace, týmu i jeho jednotlivých členů.

Představme si situaci, kdy je firma nakloněna změnám plynoucím z rozvoje zaměstnanců, samotné vzdělávání proběhne v souladu s firemní kulturou a je kvalitně zacílené na znalosti (dovednosti, postoje, hodnoty) zaměstnanců, které jsou pro výkon v jejich práci potřebné. Důkladně byla provedena analýza vzdělávacích potřeb (koho vzdělávat, v čem, jak, za kolik apod.). Tyto optimální podmínky by poté měly vést k otázce, co je cílem školení. Cíle jsou důležité nejen pro realizaci vzdělávání, ale také pro jeho následnou evaluaci. Metoda SMART, zlatý standard ve stanovování cílů.

V samotném měření bychom se poté měli soustředit jen na zjištění efektivity toho, na co jsme cílili. Pokud jsme se věnovali vyjednávacím schopnostem zaměstnance a on se zlepšil v time-managementu, přirozeně bychom to neměli do analýzy zahrnout. Naopak bychom se neměli vyhýbat analýze i těch součástí tréninku, které se ukázaly jako bezvýsledné.

Využití modelu jako odrazového můstku

Mezi klasiku na poli evaluace můžeme řadit Kirkpatrickův model. Oblibě se těší především pro svou komplexnost, ovšem jako u každého modelu při jeho použití musíme počítat s jistým zjednodušením. Mimo jiné je třeba si při práci s ním dát pozor na důkladné stanovení cílů a časové naplánování (např. využitím Ganttova diagramu).

Tento model má čtyři úrovně. První z nich je samotná spokojenost zaměstnanců s daným vzděláváním. S myšlenkou toho, že účastníkovi se musí především vzdělávání líbit, můžeme vytvořit jednoduchý anonymní dotazník, který nám tuto informaci prozradí. Uchopit jej lze kvantitativně (stupnice) i kvalitativně (otevřené otázky), v papírové formě i online. Nespokojenost s tréninkem rapidně snižuje motivaci účastníků přenést nově nabyté dovednosti do praxe. Samotná pozitivní odezva nám však nezaručí úspěšnost v nadcházejících úrovních modelu. I tak se v praxi bohužel často setkáváme s realizací pouze tohoto prvního kroku. Pokud je pro nás náročné realizovat i zbylé vrstvy modelu, lze doporučit zaměřit se kromě spokojenosti i na vnímanou užitečnost školení, která nám také může napovědět, zda účastníci využijí nové dovednosti v praxi.

Druhou úrovní modelu je ověření toho, co se účastníci naučili. Realizace může probíhat pomocí znalostního, případně výkonnostního testu, a to bezprostředně nebo s časovou prodlevou. Ideální je zmapovat znalost zaměstnanců i před vzděláváním, abychom mohli výsledky porovnávat a zamezili tak pošetilému jásotu nad vědomostmi účastníků, kterými ovšem disponovali již před školením. Možné, byť náročnější, je pro srovnání využití kontrolní skupiny (skupiny zaměstnanců, kteří školením neprošli).

Také nás zajímá samotná změna chování zaměstnance po absolvovaném školení. Chová se při práci jinak? Přenesl/a nabyté znalosti/dovednosti do praxe? Tomu se věnuje třetí vrstva modelu, kterou můžeme ověřit např. ohodnocením práce, pozorováním, rozhovorem či dotazníkem (“Co děláte jinak?”). Opět je doporučováno měření i před vzdělávacím procesem.

Vrcholem modelu je pak analýza samotného dopadu na organizaci. Pro tuto úroveň je mimořádně důležité kvalitní stanovení cílů před zahájením školení. Potřebné je také uchovat na paměti, že vyhodnocení třetí a čtvrté úrovně modelu nelze učinit hned, nýbrž v delším časovém horizontu (po měsících).

Jaké máme možnosti?

Nalezneme řadu dalších modelů využitelných pro měření efektivity školení, mnoho z nich je pak inspirováno právě Kirkpatrickovým konceptem. Jako příklad alternativy uveďme Phillipsův model, který nad ony čtyři úrovně ještě klade veličinu ROI. Ta nám udává procentuální návratnost nákladů investovaných do školení. S přibývající úrovní modelu roste ovšem i jeho (nejen) finanční náročnost, proto se ve většině organizací setkáváme jen s realizací prvního až druhého stupně modelu. I při této úsporné verzi měření se však setkáme s různými otázkami, nad kterými se zamýšlejí i současné výzkumy a je výhodné si je položit: je vhodné spokojenost se školením měřit až na samotném konci, když i jediný prvek ze vzdělávání může významně ovlivňovat celkový dojem účastníků; jsou výsledky dlouhodobého charakteru; nemůže i neefektivní školení vyvolat pozitivní dojem v tom smyslu, že zaměstnanec se cítí být důležitý a opečovávaný; která proměnná by po změně dokázala zvýšit efektivitu školení – firma, tým, školitel… apod.

A jaké jsou naše konkrétní zkušenosti s měřením efektivity v našich školeních?

• Pokud realizujeme školení, které je součástí delšího vzdělávacího cyklu, snažíme se postihnout všechny výše uvedené části a dostat tak maximum informací o efektivitě našich akcí. Spokojenost účastníků je prvním ukazatelem, využíváme standardně dotazník spokojenosti (online nebo v papírové podobě) hned po ukončení každého jednotlivého školení.
• Opakování znalostí a dovedností je součástí následujícího školení ať už hravou formou, formou sdílení zkušeností nebo formou workshopu. Závěrem celého cyklu bývá pravidelný test znalostí i menší zkouška z dovedností. Po jeho úspěšném absolvování dostává účastník certifikát.
• Mezi jednotlivými bloky školení podporujeme zacílení znalostí a dovedností přímo do praxe formou tzv. akčních plánů, které jsou zcela individualizované, sami účastníci podle svých potřeb si definují konkrétní cíle a využití naučeného v praxi. Tyto akční plány společně s nadřízeným nebo s kolegy z HR účastníci sdílí, naši lektoři je supervidují v mezičase a v následujícím bloku školení účastníci mezi sebou diskutují o úspěšnosti nebo problémech.
• Změnu chování můžeme sledovat pomocí 360° zpětné vazby. Velmi užitečné bývá porovnání výstupu po a před školením. Ale i pokud není možnost tohoto srovnání, 360° je dobrým nástrojem, jak objektivně sledovat změnu chování a případná zlepšení podle poznámek od podřízených, nadřízeného či od kolegů.
• V praxi je poměrně složité sledovat samotný konkrétní dopad školení do organizace. Na změnách se vždy podílí vždy více faktorů. Školení zaměstnanců je ale určitě obohacení o nové znalosti, dovednosti, možnost rozvíjet se je výrazným motivačním faktorem, průzkumy dokazují zvýšení loajality, důležitý je pocit, že firma má o zájem o rozvoj svých zaměstnanců. Pro některé zaměstnance je obsah školení leckdy méně důležitý než fakt, že se mohou mimo standardní pracovní prostředí setkat s kolegy, blíže se poznat a nahlédnout některé společné pracovní problémy úplně z jiné perspektivy. Ukazuje se zároveň, že školení, která nejsou přímo zaměřena na výkonovou složku práce, ale směřují do dalších různorodých oblasti (duševní zdraví, prevence vyhoření, zdravá výživa, jóga apod.)  jsou výrazným benefitem, který zvyšuje spokojenost zaměstnanců a snižuje fluktuaci.