Stalo se Vám někdy, že jste nesouhlasili s rozhodnutím šéfa, ale raději jste mlčeli? Nebo že Vás napadla skvělá inovace pracovního procesu, ale zavřeli jste ji do šuplíku s vědomím, že se stejně nemá šanci stát? Nebo se už díváte skepticky na většinu „dobrých zpráv“ managementu, protože víte, že se z nich beztak později vyklube další nepříjemná povinnost?

Pakliže ano, zdá se, že ve Vašem prostředí není dostatek psychologického bezpečí – pojmu, který se poslední dobou často skloňuje. Co všechno se pod ním skrývá? A jak ho ve firmách posílit?

Asi každý z nás zažil situaci, kdy se při příchodu do nové práce seznamuje s BOZP – mentor nám ukazuje, kde je hasicí přístroj, lékárnička či únikové východy. Všechno důležité věci, které zajišťují naše fyzické zdraví v práci. Ale co to psychické? Ukazuje nám taky někdo, kam se obrátit, když budeme cítit nefér jednání, že můžeme udělat chybu nebo snad jak říct šéfovi, že ztrácíme motivaci? Jedná se přeci o jedno jediné zdraví – jeden jediný zdroj energie, o který se musíme starat jako jednotlivci, ale zároveň ho maximálně podporovat jako vedení společnosti.

Jak se pozná pracovní prostředí, ve kterém je „psychologicky bezpečno“?

Prostředí, kde je psychologické bezpečí je takové, ve kterém vládne přesvědčení, že nikdo nebude potrestán nebo ponižován za to, že řekne svůj nápad, otázku, obavu či přizná chybu.

Přirozeně se časem vyvíjí, ale poznáme ho podle toho, že členové týmu mohou být sami sebou a mají svůj hlas – jsou ochotni mluvit raději než mlčet, kritizovat a riskovat raději než být potichu, aby nevypadali špatně nebo aby něco nepokazili.

Zkuste si položit tyto otázky, které míří na atmosféru v nějakém týmu – analogicky to můžete využít i pro zaměstnance celé společnosti:

• Pokud v týmu uděláte chybu, obrátí se to proti vám?
• Je pro členy týmu náročné otevřeně přicházet a oslovovat problémy?
• Je nebezpečné v tomto týmu riskovat?
• Je těžké požádat ostatní členy týmu o pomoc?
• Jsou při práci se členy týmu jen minimálně oceňovány a využívány jejich jedinečné dovednosti a schopnosti?

Pakliže jste si na většinu otázek odpověděli „ano“, čtěte dál a dozvíte se, co můžete udělat pro psychologické bezpečí.

Co mohu udělat jako šéf?

Amy Edmondson, Ph.D., profesorka managementu na Harvard Business School, říká: „Leadeři musí upřednostňovat kulturu učení a inovací, aby zaměstnanci mohli pohodlně mluvit, riskovat a sdílet informace“. Shrnuje to ve třech tipech:

1. Zarámujte pracovní kontext (frame the work)

Tím, jak budete o daném pracovním kontextu mluvit, jej můžete také utvářet. Postarejte se o to, abyste svému týmu zajistili sdílené porozumění realitě, tedy jejím složitostem, nejistotám, novotám i selhání. Pojmenovávejte přesně, co se bude dít; říkejte, v čem jste se ocitli; mluvte i o nepříjemných věcech či momentech, kdy přesně nevíte, co dělat. Budete pak žít společnou realitu, které bude každý rozumět stejně – jako obecné příležitosti k učení se. Příklad? Třeba při vyšetření se velmi často setkáváme s tím, že lékař přesně popisuje, co právě dělá a dělat bude – cítíme se díky tomu jistěji, i když nás čeká nějaký nepříjemný zákrok.

2. Uznejte svou vlastní omylnost (acknowledge your own fallibility)

Víme, že každý z nás je omylný a každý dělá chyby. Jako šéf buďte příkladem a ukažte, jak konstruktivním a neodsuzujícím způsobem upozorňovat na problémy a sdílet chyby. Oslavujte poučení se z chyb a zabudujte tzv. debriefing do každé projektové schůzky jakožto možnost získat novou zkušenost (lesson learned). Příklad vhodně použité věty od šéfa podporujícího takovou kulturu je: „Tady mně možná něco uniká, potřeboval bych to od Tebe vysvětlit.“

3. Podporujte zvědavost (model curiosity)

Pokládejte hodně otázek, ideálně otevřených, tím vytváříte prostředí, které přímo vybízí k nutnosti mít hlas a odpovídat. Buďte sami zvědaví a zvídaví. Tleskejte schopnosti přijmout zdravou míru rizika. Dobré otázky nám umožňují soustředit se na to, co je důležité a dávají prostor pro druhé, aby se vyjádřili. „Co si myslí ostatní? Kdo si myslí něco jiného? Co si myslíte, že se stane pak?“ to by mohly být příklady takových dobrých otázek.

Ze zkušenosti bychom přidali ještě jeden důležitý bod, a to:

4. Oceňujte

Oceňování je sociální potřeba každého z nás, a tedy je tzv. nároková. Každý potřebuje slyšet, že si ho vážíme a ideálně za co konkrétně. Naučte se proto přistihovat druhé při všem, za co je možné je ocenit. Veřejně oslovujte a oslavujte jedinečné dovednosti a schopnosti, kterými jednotliví členové Vašeho týmu oplývají.

Co mohu dělat jako jednotlivec?

My všichni můžeme každodenně přispět k tomu, že se budeme cítit v práci dobře a přijati. Tady je pár tipů, jak na to:

• Týmový mindset – soustřeďme se na hledání společného řešení. Co bychom mohli udělat, abychom pomohli vyřešit tento problém? Táhněme za jeden provaz.

• Zpětná vazba – ptejme se ostatních na jejich názory a vyžadujme zpětnou vazbu. Zaveďte do svého slovníku: „Co si o tom myslíte? Ráda bych od vás dostala zpětnou vazbu k mému návrhu.“ I když zpětnou vazbu dáváme, pamatujme na „já-jazyk“ a formulaci doporučení.
• Aktivní naslouchání – Buďme empatičtí a naslouchejme aktivně myšlenkám svých kolegů. Ptejme se, ujišťujme se o správném pochopení, poslouchejte tak, jako bychom chtěli o sdělovaném natočit film.
• Laskavost a respekt – Nemusíme spolu vždy souhlasit, ale měli bychom vždy projevovat respekt, když členové týmu sdílí své nápady. Buďme k sobě vstřícní, i když máme jiný pohled na věc.

Přejeme všem, aby pracovali v prostředí s psychologickým bezpečím, a zároveň ho uměli pro druhé vytvořit. Umožňuje nám totiž otevřít potenciál talentů v týmu, a hlavně je také produktivně a efektivněji využívat. Tak na (psychologické) zdraví!

Zdroje:

• Edmondson, A. C. (2018). The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth. John Wiley & Sons.
• Sutton, R. I. & Rao, H. (2024). The Friction Project: How Smart Leaders Make the Right Things Easier and the Wrong Things Harder. St. Martin’s Press.